台商宣建生——2%关键实力 创造奇迹

　　2%关键实力 创造奇迹

　　为实现国际企业的目标，福建冠捷赢利后，宣建生开始了扩张发展的道路。

　　1997年，宣建生毅然决定引入北京市企业京东方的资金，冠捷集团与北京东方科技（BOE）合资，在北京成立了第二座生产基地——北京东方冠捷电子有限公司，这座占地面积35，000平方米的生产基地的建成投产就成为了华北地区最主要的显示器生产基地之一。而首次与大陆中资京东方合作，宣建生就让合作方持有58％的股份。

　　这很快就引起了公司内部台湾员工的担忧，怕大陆股东会“鸠占鹊巢”，但宣建生用一句“我19岁才从大陆出来，我了解他们”就打消了员工们的顾虑，因为宣建生卓越的领导与分析判断能力以及敏锐的视角令他们信服。翻开冠捷的股东结构和合资案会发现，宣建生持股总是低于2％，尤其是从香港和新加坡上市募资开始，到引入北京市企业京东方、央企中国电子当大股东期间，宣建生的身份只不过是持股不超过2％的专业经理人，却始终稳稳掌握着企业的经营实权。此后，冠捷的最大股东一直都是大陆中资，但无论冠捷股东结构如何变化，宣建生始终是实际经营者，没被取代过，被业界称为是“2％的关键实力”。也是从此之后，宣建生带领着冠捷科技开始了几何级的增长。

　　1999年，随着冠捷科技在中国香港以及新加坡同时成功挂牌上市，宣建生也成功进入到金融资本领域，为进一步扩大生产能力，他决定在武汉投资3500万美元，成立冠捷显示科技（武汉）有限公司，但在投资建厂之初就遭遇到了很大的压力。很多董事认为相比较而言，武汉的物流成本、经营成本远高于沿海城市，因此表示了反对，但宣建生以他特有的方式很快说服了反对的董事，如今的武汉工厂出口额已超6亿多美元，拥有2600多名员工，年生产电脑显示器500多万台。当有记者问宣建生为何选择并看重武汉时，他的回答是，“以武汉为中心，周边1200公里以内是中国最主要的经济区，占中国经济总量的80%；周边500公里以内，有3亿人口，需求旺盛”，他看重的正是武汉极具潜力的区位优势和市场辐射力，长远的眼光和超前的布局令人折服。

　　随后的冠捷便在多地铺成开来，分别在青岛、厦门、北海等地建厂，到2011年形成了国内六大工厂的强大生产供应链，牢牢地占据内地市场。并由此出击国际市场，通过放眼全球、精心布局，分别在波兰的戈茹夫，墨西哥的蒂华纳，巴西的玛瑙斯、圣保罗，俄罗斯圣彼得堡等地建了5个工厂，员工总数达3万多人。

　　随着冠捷的发展速度和企业国际化进程的加快，如今冠捷30000多人的员工分别来自20多个国家和地区，各个国家、地区、民族文化的差异也让宣建生倍感压力，他觉得如今企业管理工作最大的挑战就是文化的融合。“当初我们到大陆设厂，也交了很多学费，初期也碰到很多挫折，台湾的管理人员也花了很长的心血来了解当地的管理。”，初到大陆的企管经历让宣建生深有感触。

　　但俗话说得好，读历史就是读人性，因为成功人士往往都是懂历史懂人性的精英分子。而宣建生从小就喜爱看书，尤其喜欢看像曾国藩、纪晓岚、三国演义等历史人物的传记小说，而且大都看了七遍以上，主要是分析他们成功的原因和总结失败经验。从事企业管理以后，由于平时工作忙，他就在出差、旅游等各种行程的路上抽出时间看书，为了鼓励员工多读书，他便在公司里强力推行每周一回的读书会。多年的知识和经验积累，形成了冠捷特有的企业文化和他独到的人性理解。

　　因此，海纳百川的历史启发和求同存异的外交思路，很快就让宣建生摸索出了一条“通过沟通和包容让员工形成一个团体”的管理思路，并经常提醒公司所有的管理层要学习邓小平的“一国两制”，要做到尊重对方，为之后成功收购飞利浦奠定了良好的文化基础。

　　插上资本的翅膀后，冠捷科技以惊人的速度腾飞：2001年一跃成为全球第二大显示器制造商，全球市场占有率达13%，紧随韩国三星之后，上市公司的总营业额也突破10亿美元；2002年，冠捷科技被美国商业周刊《Business Week》评选为亚洲表现优秀公司之一，并成功打入全球100大科技公司榜单。

　　10年时间跻身全球前三强的业绩，并没有让宣建生觉得自己可以稍息一下。刚刚进入新世纪，他就又启动了一项大决策：启动自有品牌战略，推行OEM与自有品牌并重战略，把AOC作为冠捷的唯一自有品牌，行销全世界。

　　对大多数以OEM为业务主导的企业而言，OEM与自有品牌是个难以两全的陷阱。但宣建生认为，这反而有助于将冠捷科技推上全球第一。一方面，这是冠捷科技的竞争优势所在，10年的 OEM，让冠捷科技拥有了全球的产能供应及产品研发实力，进而具备了推出自有品牌的基础；另一方面，他认为自有品牌可以是应对激烈竞争，弥补OEM缺点的龙头开关。身处市场需求不稳定的环境，企业难免遭遇无法应付订单取消或存货过多的局面，而自有品牌却可以让自己变得自如：既能提前将新产品推向市场，试探前景，也能在OEM需求强劲时，调动生产投入，扮演Buffer（缓冲）角色。OEM需求多的时候，企业可以将自有品牌的产能调剂一些投入到OEM之上，而OEM需求下降，企业又可以主动出击，加强自有品牌的发展，用自有品牌消化掉OEM可能剩余的产能。

　　宣建生选择此时推出自有品牌还有一个重要的原因，他看到了传统电脑显示器（CRT）的末日危机，尤其是PC和消费电子两大领域内显示设备发展，特别是液晶显示崛起的新趋势。在这个新趋势里，全球厂家都几乎是在重新开始，还没有形成强势的品牌，这无疑是给了有产能，有技术的冠捷科技乘虚而入的机会。宣建生希望通过此举，让冠捷科技与传统老品牌对手同台竞技并获得胜利。而且，这个胜利可以让冠捷的命运更加自主，发展根基更加稳固。

　　推行OEM与自有品牌并重的战略后，冠捷科技继续在生产布局上不断布局。2004年6月，冠捷科技投资3500万美元，在武汉成立了冠捷显示科技（武汉）有限公司，产品包括CRT显示器、液晶电脑显示器（LCD）以及液晶电视（LCDTV）。2004年12月23日，冠捷科技又与全球前10大面板供应商之一的中华映管公司达成协定，在福州附近合资设立LCD Panel后段模块组装厂华冠光电。之后，冠捷科技继续增设新厂，并陆续与面板厂加强战略合作，下出大量订单，致力于打造属于自己的显示产业链。

　　宣建生认为，垂直整合中，如果上游零件经济规模比下游大，往上做实际上是很吃力不讨好的事。“我们在传统行业也看到很多，康师傅很成功，他有没有投资面粉厂？没有。投资面粉厂的人有没有投资种小麦？没有。我在GE的时候做引擎，全世界只有两、三家做引擎，但我们没去做飞机。波音肯定想过做引擎，但他也没有去做。所以，有垂直整合不能保证你的成功，没有垂直整合也不会让你绝对失败，你要各凭本事将企业有限的资源做最大的运用与发挥。”

　　依靠这种以最小投入，撬动最多资源，获得最大收益的整合扩张，不断扩张产能和市场辐射范围的同时，冠捷科技还积极进军新的业务领域，并于2004年5月宣布介入消费电子业务，其中，最重要的举措则是进军液晶电视领域。随着各国政府对数字、高清电视的大力倡导，一场电视的革命也随之到来。液晶电视成为未来电视的主角。而且，从全球角度看，在这个领域，同样是一场游戏的新开始，目光敏锐，洞见未来的宣建生当然不会让本身就从电视机行业过来，而且又在显示器市场称王的冠捷科技放过这一机会，并且充满信心，“从大尺寸的液晶显示器转向液晶电视的生产，很容易。”宣建生在宣布进军电视业务时无不喜悦地说：“现在我们很兴奋，在我们手上终结的电视要重新复出，我们也不会再犯以前的错误，把市场集中在一个地方。”

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