台商张新政——外贸转内销 实现成功转型

   外贸转内销 锐宗成功转型 　　

　　2008年，青岛锐宗集团出口业务没有像往年一样持续增长而是第一次出现了下滑，毕业于美国哈佛的张新政敏锐发地意识到危机，自身企业简单粗放型来料加工模式，一旦不能获得足够的订单，会给企业计划排产、原材料采购以及预计库存带来很大困难，而且不断上涨的水电、物流、人力成本，都在加重经营负担，虽然眼下企业经营的还可以，但再不转变经营模式，很有可能一夕之间企业就回到从前。

　　张新政决定开发国内食品市场，创建自身品牌，两条腿走路。但是，国内市场开拓同外贸业务拓展完全是两种不同的营销模式，外贸交易过程比较简单，主要是看样订货、下单、货到付款。开拓市场的工作多数是通过网络搜索寻找到潜在的客户——通过电子邮件确立客户的需求——通过双方合同确立起合作关系——通过制造对方所需要的产品确立贸易的产生。而对渠道、终端、市场、顾客等过程无需过多费心，也不承担责任。而国内食品业务拓展就完全不一样，从产品研发——渠道拓展——终端维护推广，每一个层面都要经历，是现代经济中最复杂的营销体系。究竟开发什么类型、什么口味、什么价位的产品适合国内消费者？什么通路适合锐宗？如何推广建设自身品牌？这一切问题都成了摆在锐宗面前的现实问题？

　　好在张新政毕业于哈佛，有国际化视野、先进的管理和营销理念，他深知自身公司国内拓展人才匮乏和经验不足，如果单凭自身的团队能力是很难运作好国内市场，他相信如果有专业的外脑机构是能够更好地帮助到自己，自身负责产品研发生产，业务团队负责业务开发，外脑机构负责品牌建设和推动，各司其职，发挥各自专长，这样是一个有战斗力的团队。于是有了锐宗和鼎策的深度合作。

　　在最初的合作中，鼎策在长达半个月的时间没有提交任何报告给到张新政，张新政很是着急，甚至差点要中止双方合作，鼎策告诉到张新政：“因锐宗国内市场是从零开始，在产品选择上必须慎之又慎，第一炮必须打响，才能走好下一步。所以现在我们要做的是调研和评估工作，而不是贸然就推出产品，如果不当，以后的工作就很难开展”。张新政认可了鼎策想法，但还是希望鼎策能够尽快拿出切实可行的行销思路出来。其实鼎策在这一个月当中，就在做一件事情，那就是调研、评估，透过深入沟通、调研、评估最终确定了锐宗首批上市产品为蔬果脆片和特色花生产品，蔬果脆片是一种健康型休闲食品，是锐宗近年来主打产品，在国外销售形势喜人，且国内同类型的产品不多，无论产品利益点和差异点都足够，具有很大的成长空间；而特色花生是锐宗最有优势的产品，具备口味、价格上的优势。

　　在明确了产品类型后，接下来的工作就是一系列产品上市前期规划工作：口味的开发、包装的设计、价格的设定、销售通路的设定等。

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