我们自己的小凯撒

　　在一次会议上，当我宣布我们翻身计划的细节时，紧张形势达到了顶峰。我们聚集在一个大型车库里，那儿存放了我们410路车队四分之一的车辆。卤素灯悬挂在30英尺高的天花板上，巨大的架空地板在8巷道、150码长的水泥地板的末端敞开着。在车库的一头，我们用四辆红、白、蓝各色的公交车围成了一个广场，几十名员工坐在广场中央的折叠椅上。在他们后面，更多的是面带愠色的机修工和车辆运营人员，还有站在后面双手抱胸的工会人员。他们觉着站在后面就可以获得与我平等的地位，因为我在这个空间的另一端。这些工会人员个个凶神恶煞，让人胆寒。他们纹着刺青，脸色阴沉，口吐脏话，肌肉发达。哎，真让人费解，这些厉害角色难道是来讨回他们的特权吗？

　　他们中最骇人的一个工会人员是个350磅的公交车司机，怒气冲冲的，名字叫凯撒麦克法登。我永远都不会忘记他，他大概有6英尺5英寸高，戴着金耳环和粗重样式的金项链。哦，他还在脖子上挂着标语牌，用大大的印刷体写着——“骗子”，我估计他说的不是他自己。

　　在会议的开始，我简要叙述了我们所处的形势。我们的组织危在旦夕，我们需要自救。我们到了快开不出工资的地步了。如果我们不齐心协力，不调整优化运行时刻表，不以最有效率的方式提供我们的服务，我们会很快翻身乏术。我提醒员工们，我们运营公交车的目的不是为了雇佣司机，那是老套的行事方式。我们开行公交车是因为有人要乘车，我们开行公交是为了向顾客提供服务。

　　工会人员竭尽所能地打断我，嘟囔抱怨着，发着嘘声，后面还传来了咒骂声。他们以同样的方式也问候了有着25年从业经验的调度副总裁查克斯威策，当他试图通过解释我们建立的新系统来说明公交线路的产出情况时，事情逐步变得令人难堪起来。我把会议进行到提问时段，这时真正激烈的争论开始了。凯撒麦克法登戴着大大的“骗子”标语牌站在后面，伸出手臂，眼睛直直地盯着我。“你是不是在告诉我你要炒掉我们一拨，就因为你提的这些蠢事儿？”

　　我用力咽了咽喉咙。“不，我要说的是——”

　　“那么你要说的是你不会开掉我们任何人喽，” 麦克法登挺着胸脯打断了我的话。他刁难上司的时候，身边的那些人起着哄给他叫好。

　　我又开始说，“我要说的是——”

　　“你们这帮人根本不把我们当回事儿！” 麦克法登喊叫着，指着我。“你们不知道我们每天是怎么度过的。你们不关心我们的账单，不关心我们的家庭。” 麦克法登现在真的开始对着人群煽动着做起秀来。

　　我身上的每一条神经都告诉我自己不能放弃。趁他停顿喘息之机，我说：“你已经提出了问题。我希望你真正关心的是答案。现在，我要说的是——”

　　麦克法登又打断了我，但这次我不打算忍了。“你提了个问题，”我说，带着怒气提高了嗓音。“我要回答了，你不要第四次打断我！”我决不能让他掌控了会议，用无关紧要的议题误导了员工们。

　　他的胸平复下来，肩膀也耷拉了。他意识到自己已经把招数使完了，和工会代表弗兰克法尔宗带着所有的工会人员冲出了会场。在那时，我冲自己笑了。会议已经进行了大约一个小时，基本上快要结束了。然而，我知道我不能立即结束会议，因为工会的大部分人员已经约定了愚蠢的罢工，好像这样就能从某种程度上改变我们都已知的极端形势似的。于是，我又用十几分钟的时间补充了几句，这样至少看起来会议的结束并非是由他们的离开造成的。

　　作为一个领导者，这段场景对我来说是个重要的考验。在那个时刻，我认识到当团体或个人出于他们可察觉的利益而对我作出抵制行为时，应该采取怎样毫不退缩的顽强态度以带来改变。就如我们后来所看到的，这种应对不是一劳永逸的，也不仅限于危急时刻的情景。无论如何，我要真诚的，日复一日地致力于服务组织的最大利益。

　　让顾客满意是艰辛的。你最忠诚的员工会问你是否你走得太远了。压力集团会通过媒体攻击你，要求你以他们的方式行事，却对公共利益弃之不顾。每个组织都有自己的凯撒麦克法登，事实上，每个组织中这样的人有好多。然而，变革的力量必须去承受他们的压力并降服他们的大嘴巴。不管领导力是什么，它不是一个声望的竞争。处于不同职责岗位的人们必须每天准备做出妨害他们自己个人利益的决定，以此实现对组织有利的结果。同样重要的是，领导者需要激发有异议的观点，报忧也要像报喜一样透明。这种正直不但能建立你需要用来完成艰难决定的公信力，而且也能激励整个组织的员工更努力地工作并期盼他人也能同样的努力——我们在公交公司称之为“要求卓越”。