鲍勃弗莱坐在与我们相对的桌子那头。他也急切地要削减一部分路线。他想看到财务状况会由于少发薪水，少买燃油，使用更少的车辆而得到改善。他负责这事儿已经时间不短了，对他来说，少花钱才是目的。我也想省钱，但更重要的是我要增效。我们要设计新的工作流程，不但要省钱，而且要有更高的产出。省钱是结果，不是目的。鲍勃所不领会的，也是我想知道他是否能领会的——裁员不会让我们自动取得胜利，裁员会让我们员工士气低落并降低生产率，也会导致产生公共关系紧张的风险。如果你曾经解雇过工会雇员，或是从报纸上看到过这样的事儿，你就会知道他们不会因为在别处有新的工作机会而感谢你。他们会大声地抱怨，这可是媒体喜欢的。

　　我们盯着数据，试图想出在不解雇员工的前提下是否有其它的方法来减少人工。首先，我们把解决我们的经济危机作为我们的目标，同时仍旧对顾客保持票价稳定，并且保持着对依靠我们的750个家庭发放薪水。这份责任感重重的压在我们身上，也包括弗莱，当然在我身上的压力尤其重。当我感到压力时会禁不住咬指头，面对着组织的财务压力和重大服务变化，以及可能由此带来的减少人工的预期，我的手指疼到流血。于是我用邦迪创可贴把它们包了起来，这样我就咬不到它们了。

　　弗莱主持了讨论，他引用了他长期以来使用的预算公式。他言辞激烈地提出大约多少员工应该被解聘，还有我们接下来该做什么。“我们可以与所有我们想要的美妙公式相伴。但是今天结束的时候，我们需要更少的人，这事儿磨蹭的时间越长，就会有更多的人会被开掉。”我一直在想解雇对这些员工的家庭意味着什么，这样会使士气多么的低落。相对应的，如果不这样做，剩下的资金用不到年底就会告罄。我们的结论是头次会议是让大家回去收集更多的信息。下一次，我发现自己想知道该让鲍勃在这儿呆多久。

　　当我们起身走出会议室的时候，我确信弗莱和其他人认为我犹豫不决。所有的工作，所有的分析，所有的有关寻求业务运行和提升文化改变的新方式，现在我都对此没有勇气了，

　　我就像所有其它公共机构有所谓吸引人头衔的领导。但是，他们可能会考虑他们想要的，我不打算强迫他们。我们思想过程改变的结果不必是传统的结论。

　　到了下次会议的时候，麦克诺顿逐渐镇定自若了。随着人们开始陆续加入，他这次选择坐在桌子的另一边，离黛比远远的。他可能认为我们的决策过程与存在多年的惯例是截然不同的。我们的确想让他参与进来，如果他说了点什么与我们的看法相左的意见，他的工作并不会受到什么威胁。在管理局的工作生涯里，麦克诺顿第一次能够影响决策，在这一次，他影响了很多人。我问了他很多问题，我非常小心地运用声调和措辞，试图把他引入，如我所知他确实能够帮助我们。我们就是要他明白，CEO的出现不会机械地意味着他的工作危如累卵。

　　在讨论了一会儿后，事情变得明了起来——我们在支付超乎寻常的加班费。这一做法已经持续了很多年，而且总是被当作可以讨价还价的。麦克诺顿冒着风险，好不容易有了个主意，更加有策略地使用我们的司机以减少我们需要付酬的加班数量。“瞧，”他说，他的声音犹豫不决。“每天早上4点钟，我们打电话试图指派额外的司机来，因为所有的人打电话请病假或者不屑于来。由于我们的司机有意地不开行既定线路，因为他们知道他们会被叫去加班。多年来，司机们正式工作40小时，再加上加班的40小时，他们把这个弄成了惯例。”

　　房间里的白领人群静静地坐着，你会看到他们下巴掉了下来。我们不做工资单，我们怎么知道这种东西？但是麦克诺顿知道，这就是他每天的工作。“如果我们能增加早晨可派用的司机数量，”麦克诺顿说，“并且如果我们能弹性的，不是非得把人召集起来，出勤率会提升的，加班量会像岩石一样跌落的。”

　　我们来来回回地品评着麦克诺顿的想法，对它抽丝剥茧，分析着改变调度表可能带来的效果。弗莱特别抨击了麦克诺顿的论点，但是皮特站了出来。皮特拿出了整理过的当天早上的实际通话清单，恰恰能够表明我们是如何因为司机不出勤而多支付了200多小时的加班费。“你没有抓住要点，”他说，和弗莱紧挨着站着。“他们知道他们不用非得来，因为他们能很轻易地在本周不同的时间点弥补这一次，只有那时候他们才会做得事半功倍。”

　　我可以想象麦克诺顿那天离开会议室后是多么的疲惫。我不知道是否他期望参与贡献那个建议，或是否一桌子人的统一观点让他感到灰心而导致他说了出来。当我们全站起来的时候，我绕过桌子冲过去，在他走掉之前拉住了他。我确实要感谢他的参与，我确信他因与CFO争论而感到某种程度的曝光。我要让他确信我们感激他的坦率，我认为他会感到他那天产生的影响超出了他以往工作所做的一切。

　　我们开了三次以上的会来分析麦克诺顿的建议，以及调度调整所带来的影响。最后，我们有两种不同的选择：解雇几十个公交车司机，继续保护许多司机有机可乘的大宗加班费；或者颁布麦克诺顿的计划，据此我们会大幅度地改变我们的运营方式并削减大多数的加班，但这会让所有的员工有工作。弗莱仍强烈保留他的观点，认为我们必须要解雇一些司机和机修工来减少人头支出，这是我们节省开支仅有的办法。我们的调度副总裁查克斯威策也支持了他的意见，按照他的调度安排，他认为我们根本就不需要那么多的司机。

　　我不确定该怎么办。这是一个重大决策，我的两位经验老道的行政人员与一位非领导资格的员工产生了公开的分歧。对这个问题的决策让我纠结了两天。如果我们执行麦克诺顿的计划，削减加班符合我们的财务目标，还挽救了很多的工作机会。我无法强调皮特的贡献是多么的重要，他个人在整个过程中充分投入其中，他自己冒着可以感知到的巨大风险。就此我们经过了大约六天的分析，我们给出了这项计划。麦克诺顿被安排去休假了，他对讨论很有兴趣，他对自己设计的解决方案自信满满。他有一次来到我们的团队会议上，让妻子在停车位上等了三个小时，这样他们可以在会后继续度假。说到一个对工作充满积极性的员工，这就是成功，是很多层面上的成功，这就是无我的文化。

　　大约6个月后，在我们已经度过最困难财务危机的时候，我们召开了我们的年度员工表彰活动，表彰我们的员工一年以来的工作。我们颁发了安全奖、出勤优秀奖、突出贡献奖。员工由他们的部门主管提名这些奖项，一个委员会决定谁该获奖。令人非常惊讶的是，皮特 麦克诺顿没有被他的上级提名任何奖项，我指出了这个疏忽并亲自提名了他。

　　在员工表彰会那天，我听说皮特不打算出席，因为他不想被得奖的司机取笑。我把电话打到了调度室，在他的22年职业生涯里里，他可能从没有接到一个直接从CEO那儿打过来的电话。“瞧，皮特，”我说，“你如果不想来就不必来。我一定不会勉强你。但是我的确希望你能来。你挽救了这些人的工作。你知，我知。这帮助我对这儿的人发出了一个很强烈的讯息，他们的工作不是天然赋予的，我们的组织也不是可以坐享其成的。我们的存在不是为了每周施舍钱财。如果你考虑来的话，我真的表示非常感激。”