“好的，”他答道。“如果你要我来，我很高兴去。”

　　在我们的表彰活动上，因为8位员工的杰出表现，我充满自豪地给他们颁发了我们的“突出贡献”奖。我告诉一起开会的几百名员工，如果他们是30位低职位公交司机中的一员或是7位低职位机修工中的一员，那么他们应该对皮特 麦克诺顿表示感谢，因为皮特 麦克诺顿他们才仍旧能在这儿工作，他保住了你们的工作。皮特有点局促不安，接着他脸上也堆满了笑容。他做了个逗笑，接着我看到有人对他表示了个人的谢意。他的表现尤为突出，他象征着我们文化改变的新管理方法，以至在组织图表中的最低四个层级的人群不但可以质疑高级管理层，而且被激励和鼓舞做到他们的最好，即使这意味着他们自己冒着巨大风险。

　　“这与我个人无关”

　　我所谈及的员工参与决策和团队协作的精神，对一些固执的读者来说或许有些理想化。然而，像组织文化这种有点看不见摸不着的东西确实有它可见的效果。如今，看看我们的公司，你会发现充足的干劲、热情、激情和创造力。这儿的人互相关心，这就要提到我们的阳光委员会。当员工经历个人不幸的时候委员会要做善举，或者创新我们的善意计划，这是一个由他们自发成立的员工委员会。尽管每个组织有个别的捣蛋鬼，委员会的员工却真的是格外努力，在多数情况下并不期望获得特别的嘉许。

　　一个很棒的例子是关于米莉罗莎的，她三十出头，是位老员工。她常年在我们的呼叫中心工作，在忍受着顾客的怨的同时还要按他们的要求提供信息。2008年，我们的一个员工委员会使用定量计分的方法评估了她的工作，提名她获得美国公共交通协会的首届国家最佳呼叫中心职员称号。米莉代表我们公司参加了在迪斯尼乐园举行的全国范围角逐的竞赛——她赢得了比赛。我们把这个当作一件盛事，把她介绍给董事会和媒体。她的获胜证明了我们所做的所有工作是让人们用“顾客”的理念取代“乘客”的理念。呼叫中心员工的工作很少受到表彰，这是米莉崭露头角的大好机会。然而在任何场合米莉从不说“我”怎么样，而是说“我们集体”怎么样。她坚持强调：“我们中的任何一员都可能赢得比赛，我们是作为一个团队、一个集体来运行的，这就是我们的运行方式——这与我个人无关，而在于我们集体怎么做。”

　　在过去的5年里，我们看到那些即使有些固执的员工也逐渐融入到了组织里。在2006年，纽约州州长乔治帕塔基宣布我们的运输系统将获得州补贴的公允部分。不是紧急救助，而只是公允部分。这两年大家的努力工作终究使我们公司扭亏为盈。为了庆祝我们真正的共同里程碑，我们在我们的一个车库里举行了由几百名员工参加的，精心准备的，充满活力的集会活动。我宣布所有员工都有机会在我们向董事会提交的整体规划上签名，以前只有CEO和CFO才能签名。“如果你觉着今年对组织有贡献”，我说，“如果你觉着当我们陷入泥沼时你冲在前面帮我们摆脱了困境，那么我希望你在上面签上名字。”

　　气球飘荡着，U2乐队的“美好日子”仍在播放，我们的员工来回游走着相互庆祝，凯撒麦克法登设法向我走了过来。“瞧，我不会在上面签字。”

　　“好吧，”我想。绝不会有一个像麦克法登那样的家伙在这天里让我如此情绪低落。“好的，凯撒，”我说。“这完全由你自己来决定。”