公交车医生

　　我们更远大的目标是创造一种文化，这种文化让普通员工感觉舒适自在，让他们按捺不住地要以他们的视角说出事情的面目。如果一位员工在工作一天回家后，对她丈夫所说的东西与开会的时候不一样，那么她这一天就白过了。回过头来看这件事情，我们认为理所当然没有人是“为”我们工作的，而是与我们“一道”工作的。其中的悖论在于我们的员工越是感到与我们一道工作，最终越是服务于我们并尊崇我们，换句话说——为我们工作。

　　我们激励员工的参与意识和主人翁意识，方法之一就是把他们推举到对外交流的前沿和中心。我们尝试着发出这样的讯息——我们管理局不是CEO的组织，是我们大家的。如果你翻看一下我们年度整体规划概要，你会发现满篇都是普通员工的照片，而不是高级管理人员的。普通员工才是值得我们称道的，我们也每年把规划分发给他们。当高管们还在争抢着该让谁上广告的时候，我们却开始把普通员工登到广告上去——这是与以往截然不同的突破性做法。就在今年，我们开始把员工孩子的姓名漆到公交车体的两侧。我们通过搞一个竞赛来决出谁会并有幸荣耀的主持周末的颁奖仪式，在仪式上我们还要给公交车揭幕。一家老小都来了，孩子们来看他们父母或祖父母工作的地方，靠着两侧漆有他们名字的，巨大的四十英尺长公交车照相。

　　说起来固然美好，不过随着时间的推移，我们也通过更广泛地展示决策过程来支撑我们的言辞。公交车的卫生清洁就是个很好的例子。通过一个我们一开始就建立起来的计量系统，我们认识到我们仍旧存在着需要保持公交车清洁的问题。不过，不是居高临下地宣告司机们不必开脏乱的车辆，而是我们创造了一个团队，由这个团队去检查我们做得怎么样。这个团队考察学习我们国家最好的做法，然后设计清洁我们车辆的整个流程。副总裁不参与，部门主管不参与，没有我的高谈阔论，而是由一队中层员工开发并实施这个流程。猜猜看谁得到了声誉？员工们呀。

　　我们摒弃火鸡囤积者姿态的家长作风，竭力去逐步灌输付出和服务的精神。在我任CEO一年后，我们给所有员工加了薪，尽管董事会提议给我加薪，我却平静地婉言拒绝了。四年以后，当再一次需要为了组织的利益而作出牺牲时，这次整个领导团队加入了进来。我们已经连续三年实现盈余并普遍做出了惊人的成果。我确实想给员工们加薪，但是我们犹豫了，是因为未来的财务状况严峻且迫在眉睫。我的领导团队讨论是否能停发他们下一个年度的额外津贴，这样或许我们就能对普通员工慷慨一些。所有的部门主管同意了，普遍认为这是重要和恰当的。我们把成套的决策方案传达给员工们，这样他们可能会明白领导们如果不加薪的话他们的家庭收入就会丰厚一些。

　　这儿有一个细节值得深思。当我，作为CEO拒绝了加薪，我们并没把这事儿弄得张扬，却巩固了我自己的地位。但是当我们整个领导团队拒绝调薪的是时候，我们要向员工们和盘托出，因为现在是一个团队的员工表现了无私。

　　写到这儿，我也已经开始在基础结构的建设上灌输无我的文化。我们现在拥有一栋三层的行政楼和150码外的一栋两层的运营楼。运营楼容纳了司机、调度区、机修室，还存放了我们几百辆公交车。这一物理距离把白领群体和蓝领群体隔阂开来，阻碍了我们认同为一家人的能力。为了满足日益增长的办公业务需要，我们选择扩建我们的行政楼。不是向高层扩建，而是向运营楼延伸并穿过运营楼。我们打算修建一个梁柱式的入口，还包括修建连接两座楼的有顶通道。我们修建的员工健身房既没有设置在行政楼一侧，也没在运营楼一侧，而是修建在两座楼的连接处。这样，大家可以从两侧进入，一起平等地起使用这个健身房。我们认识到这样的安排可能会阻断一些高管人员的意愿，他们想单独设置专用健身房。我的想法是这样：如果一位高管因为他是副总裁就认为自己需要一个更好一点的健身房，那么他就不是我们这儿的工作所需要的那种人。

　　令我感到高兴的是我们日常的庆祝气氛也戏剧性地发生了变化，自我来到管理局以来是越来越好了。我们不再提供节日派对火鸡了，这些场合也终于不再是攫取的集会了，而现在是重归了节日的精神本质。“我经常听到我们的派对过去如何如何的故事，”行政助理玛丽安妮梅里克说。“大家拿走所有没钉住的东西。现在，完全大不一样了。我们有几十位员工带来他们自制的圣诞曲奇饼与大家分享。”我们过去也常常举行员工年度餐会，管理局给我们所有的食物和酒水买单，大家喝得酩酊大醉。现在我们举行年会，由大家自己支付饮料费用，我们甚至要求员工象征性地支付一点用餐费用，自始至终没人拿走东西。我在餐会上起身发言，感谢每一个人，对过去的一年点评一下。我颁发一些公司的集体奖项，然后我坐下，把焦点转移到了员工身上。由他们颁发一些奖项，如安全驾驶奖、客户服务品质奖，由他们宣布谁赢得了年度驾驶技能比赛的奖项。通常我们效法奥斯卡颁奖礼的形式，用短剧小品穿插始终。那是一个饶有趣味的夜晚，那个夜晚属于员工们，而不是领导们。

　　无我的文化如何挽救工作

　　或许不可能用精确的科学来表明无我的组织文化与商业业绩之间的联系，然而对了解我们转变的任何人来说联系是显然的。为了再现我们的变化和我们的业务成果，我要向您讲述一下在我们深陷财务危机期间的一个小插曲。这是一个关于中层管理者的鼓舞人心的故事，他总是默默无闻，然而他的贡献，由于他新近建立起来的自信和安心，独自挽救了许多工作职位。

　　在我任职的头几个月里，我们搜肠刮肚地来想一些办法拯救公司。除了削减每天投放到街道上的服务，我们还想看看我们能否削减那些乘客少、产出少的线路，把服务转移到乘客爆满的线路上。皮特麦克诺顿，他是我们调度中心的一个经理，也是我们团队会议的中坚分子。他的工作职责就是在人们想去哪儿的时候把公交车开到人们想去的那儿。我坚持让他参与这个团队，因为他是最了解业务的人之一。我不想让这些决策只是由那些系领带的人来决定。麦克诺顿有着二十二年的从业经历和丰富经验，他被晋升为调度员前干了很多年的司机，所以他明了管理局里每年最大开销中的纷繁芜杂之处：把RGRTA的公交车派到大街上。然而，他以前从未被要求参与到团队会议中来。

　　我们已经发现，我们每天调度的公交车中有大约12%明显效率低下。这12%的公交车载客稀少，在很多情况下甚至是空无一人。于是我们的工作组凑到一起，讨论如果让这些线路运行得聪明些会意味着什么。我们考虑的问题包括怎样实施这些改变，这些变化对员工和顾客意味着什么，以及怎样让公众知晓。

　　在我们最初的会议上，屋子里聚集了一大帮人，查克斯威策和他的一帮调度部门的成员，黛比格里菲思来自人力资源部，退休的罗彻斯特市警长布鲁斯菲尔波特——现在是总管所有公交司机的运营总监，还有史蒂夫亨德肖特和鲍勃弗莱。麦克诺顿坐在那里很安静，一直在那儿听。很明显我们需要削减一部分员工。财务部门得出的结论是我们的司机队伍不应超过三十人，机修工只要七个就够了。皮特蓄着胡子，当他透过厚厚的眼镜片阅读这几年来的公交车调度表时，你几乎能看出他下巴的紧张，他害怕得要命。向许多其他的中层员工一样，他的耳际常常萦绕的是公路监督人员、无线电控制人员和调度员的咆哮。对他来说，坐在我们的会议室与新CEO、COO、CFO、劳资关系主任和调度副总裁一起讨论可能的解雇可不是一件轻松的事情。 

　　一头金色短发的黛比就坐在我左边。她的办公室在运营楼，她经常与麦克诺顿打交道，可以理解为什么他选择坐在她旁边。