创造一个真正的领导团队

　　我放弃了一些业务的监管，宁可尽可能地给我们的高管人员授权，也不愿他们做阿谀奉承的好好先生。我重新安排了高管人员会议，给会议冠上了“领导团队”的名号，以此强调团队工作的重要性，也给会议定了一个更加严肃的新调子。我还改变了会议内容。如我前面述及的，管理层会议一直以来都是用来消磨时间。一两个部门主管会就某个项目作汇报，但多数情况是我们的高管人员坚持着90分钟没有意义的聊天。这就是传统的，没有明确目的的会议。这种事情的发生不是因为我们占有值得讨论的信息，而只是仅仅因为这是被指定的月度例行的日子而已。

　　在我们的新格局下，会议议程紧紧围绕着关键的计量数据进行回顾，评价我们的表现与目标之间的关系。我也做了一些让与会人员感到尴尬和惊异的事情。受吉姆柯林斯的《从优秀到卓越》一书的影响。我履任的第一年就尝试在我们领导团队中鼓励诚恳的争论和发表不同意见。我要求同事们在会议中通过发言来贡献自己的智慧，我请求他们批驳我的政策和想法，我鼓励他们直接挑战我，并且挑战我的结论。

　　这种新格局运转得不太好，部门主管们总保持沉默，等待我主导会议。我们聚集在一楼会议室，那里有蓝色的椅子，还有落地的窗帘。我竭力让他们参与进来，然而他们更多的只是在被直接提问时才说说话，而不是贡献自己的新鲜见解。以前形成的报复恐惧在他们的文化里太根深蒂固了。几个月后，我有些挫败感。我们有一个叫做追求卓越的例行会议，但是会议开得很艰难，可以说是完全的浪费时间。

　　第一年夏天，在一个隐蔽于莱奇沃思州立公园 树林的乡村小屋里，我召开了一个特殊的领导退修会 ，自那以后我们每年都在那举行。在会议的结尾，我引入了一个操练，我特意没把它预先纳入到会议议程中。我询问每一个部门主管，一次一个地进行，让他们对我任期头五个月里的所作所为发表不同意见。谈论让人不舒服的事情！你几乎能感到他们的血压在上升，然而他们做到了。

　　那次经历对大家是个启示。他们第一次认识到他们可以和CEO持相反意见，而且不会遭到训斥或是解雇。我们的团队领悟到绩效的重要了，从那时起我们努力把事情做得更好，而不是一味地奉承上司。第一年末，领导团队会议开始有起色了。如今，我们的讨论内容精彩纷呈，我们的团队筹划出的方案比任何我们个人想出的解决方案都要好。团队成员多么活跃呀！外面还以为我们在打架呢，其实是我们在争取获得最佳结论。

　　一些可分享的胜利推动了我们的新兴文化，这证明我们可以变换我们做事情的方式，并且还能脱颖而出。我就职后的两个月，我们的大客户之一——罗彻斯特理工学院，告知我们他们打算撤销每年用于扶持我们24路线的数十万美元补贴，这条线路经过他们的主校区。我们近来已经与罗彻斯特理工学院在履行一个很快就让我们亏本的新五年期合同。以前的管理层曾明确向罗彻斯特理工学院表示，我们将“不惜一切”地来延续合同关系。如今，我们的CFO鲍勃弗莱正尝试与学院谈判一项合同。当你已经把两只手绑到身后的时候是很难谈合同的，但这恰恰就是可怜的鲍勃弗莱要面临的情况。鲍勃的确是个专家，他在高级财务岗位上供职多年，横跨了公共部门和私营企业两个领域。他的财务管理技巧属行业翘楚，他看问题一针见血，但是他总是不懂得如何倾听。他体格健壮，50多岁，稀疏的头发，严肃的仪表。鲍勃作为CFO，享有仅次于前CEO的广泛权威。现在，他眼看着自己要被迫同意在24路线上重蹈覆辙一桩糟糕的交易。罗彻斯特理工学院试图就这项服务与新任CEO达成同样的交易，就如同与前任CEO就其他服务达成的交易那样。

　　同时，当这事儿涉及到鲍勃时，我在其中设法做出了一个艰难的决定。因为在我就任以前他本来已是CFO，我认为我改变不了他周边的文化。我周围的许多人在建议我解雇他。鲍勃在我成为CEO前安排时间与我共进早餐，设法打消我对他的疑虑。我没向他保证还会继续把他留在团队中。在那之后的两个月里，我一直非常仔细地观察他，以便决定该怎么做。

　　我本可以立刻指示鲍勃弗莱去给罗彻斯特理工学院一个我所提出的答复。如果过去的表现能说明什么的话，那就是答复可能会由于惧怕负面的新闻报道而作出让步，最终加重了我们本已膨胀的赤字。这个问题我们确实不需要再牵涉我们团队中的其他成员，我和弗莱就能解决这个问题，但这不是我们处理这个问题的方式。

　　我们的领导团队成员——弗莱、我、COO  史蒂夫亨德肖特和我们的路线调度总管查克斯威策，已经就应对策略讨论了好几天。在一个星期四的晚上，最后在我的办公室里我们确定了管理局对罗彻斯特理工学院的答复。我们讨论了一个小时。如果我们选择这个立场会怎么样？那个立场会怎么样？有利的一面是什么？不利的一面是什么？罗彻斯特理工学院会有什么反应？媒体会怎么炒作这事儿？我们会由于罗彻斯特理工学院的反应而解雇员工吗？我们能承受得住他们的压力吗？在整个讨论过程中，我没有坐在我的办公桌后，我们围聚在我新近添置到办公室的咖啡桌旁。我们作为一个团队来解决这些问题，因此我们以团队的形式相处。

　　最终，我们决定由弗莱来告知他的老对手罗彻斯特理工学院，若他们停掉补贴我们就会终止24路线的服务。我猜弗莱和斯威策那天晚上离开我办公室的时候一定感到震惊。我更想知道的是我们是否得出了正确的结论，管理局从来没有做过这样的事情。罗彻斯特理工学院也震惊了，他们已经确信不管他们投资与否我们都会保持对这条路线的运行，就在六个多月前他们已经钳制住了我们。

　　他们以为我们会满足于至少保证每只锅里都有块鸡肉 ，那么我们就会“不惜一切”。他们错了，不付账就没有服务，没有肉吃。

　　虽然过了一年时间，但罗彻斯特理工学院最终还是回归了，恢复了对我们的补贴。我们强硬的谈判姿态让我们只付出了最小的代价——报纸只做了一天的负面报道。如今，我们和罗彻斯特理工学院的业务关系已经两倍于我刚上任的时候了，条款有利于我们，在很多方面上我们结为合作伙伴。尤其是他们通过帮助我们提高技术创新带来了特别的价值。足够讽刺的是，现在是我们以“他们的”方式送给他们几十万美元。更为重要的是，在六月的那个夜晚我们的团队开始改变了。这段插曲使我们有胆量去确立我们真正要制定的，迥然不同的关键战略决策。我们会在一起讨论事情，并以团队化的工作方式来敲定符合我们利益的交易。当交易差强人意时，我们会一道走开。如我所认为的，我们都意识到我们进行争论远远比争论的结果更为重要。我们的文化开始以更有意义的方式发生着改变，而不仅仅是在我办公室象征性地摆放桌椅。

　　“你认为我们该怎么办？”

　　在我们财政危机的时期，我们开始举行例会，在会上所有员工都可以了解公司的政策并发表看法。管理局以前每年召开一到两次员工会议，但会议内容主要是些意识流般的事务，领导们轮着讲故事，谈论有趣的电影，评论时事。当会议主题转到工作上来的时候，高层领导通常会试图把直属经理推销出来，让其对大家做秀。普通员工会把高层领导者看作是拥有所有权力的群体，这恰恰就是领导者想要的。

　　在我们的新式会议上，我来掌控大局，定下会议调子和方向。但我不占据整个会议，我只在头十五分钟发言。分享现状，什么是关键问题，我们在做什么，然后我把会议展开为评论、想法和建议。我设法在对话过程中引入提问，问他们：“你认为我们应该怎么办？”

　　当然，我们该做什么我也没主意。我们还没有制定出用于实现战略目标的战略规划或者运营计划。我甚至还不知道什么是战略规划或者运营计划！我也不知道处境有多坏，更不必说该怎么去修正了。但是，我确实试着去制定接下来的工作步骤。

　　大约有100到150位员工来参加这样的早期会议。这种会议我每个季度召开一次，因为我想让我的员工以季度为周期考虑问题。公开上市交易的公司报告业绩是按季度来衡量的，而且华尔街是根据结果和期望的相符程度来作出反应的，我想让我们以同样的方式来思考。我们正在打造的计划受到了董事会的公开支持，每季度举行的会议使我们按照预设目标的进度来思考。

　　该员工说话的时候，我一定要有记录。我会在会议快结束的时候总结我们谈论的事项，因而员工会认为我真正的倾听并关注了他们。有些员工做出哗众取宠的举动，这是他们在伙伴面前挑战CEO的机会，如此一来他们就可以回到工位上嘲笑着如何出了我的洋相。有时工会领导会参加会议并尝试在员工会议中喧宾夺主。我明确提出，如果工会要召开会议，应该另外安排。如此一来，我的会议就会按照我的方式来。我对员工要说的事感兴趣，而对一些搞得我们一团糟的工会流氓不感兴趣。