如果让大卫莱特曼 列举出一个十大最无益的自我主义管理者行为清单，您觉着会是哪些呢？告诫副总裁在称呼你时要加上“先生”两个字算不算？或是整日坐在一把700美元的人体工程学设计办公椅里？还是当助理们采取行动前，凡事只有征询你的意见才会有像“买了保险”一样的安全感？ 

　　如今，我们的一些老员工还清晰地记得以前的管理者多年来的所作所为。这是很正常的——如果你像我一样，你可以记得你经历过的，为袒护他们膨胀的自我而置你于不快的老板（或许现在仍是你的老板！）。自我主义在公共管理中是特别普遍的。在太多如医院、警察局、市政厅之类的地方，公务人员们变得极度沉浸于表明他们在担负责任，而实际并非如此。这种领导的大多数并不是有私心的坏人，他们思想渐趋陈旧，停留在更多自我本位主义和独裁主义领导方式盛行的时代。

　　当我成为CEO的时候，原有的套路仍然根深蒂固，因为它们已经存在了几十年了。事实上，确实立有一面真实的墙壁把我的办公室和其他管理人员隔离开来。生活的脉络被高层领导者主导了——他们的意志、欲望、权力和个性。如我所认识到的，“以我为先”的方式导致糟糕的决策，阻碍了日复一日的运行。自我为中心也会逐步渗透至底层员工，侵蚀员工的忠诚度，灌输彻底的敬畏感，摧毁了绩效。

　　或许在我们公司，由不受约束和自我为中心带来了最具伤害力的表达方式，这种表达方式就是业已形成的家长式和个人意志主导的决策模式。在我们业务的每一个层级，主管们喜欢给人们留下热心肠的印象，对员工承诺的任何奖金和福利必须被看成是管理者个人的大善心。通常，高管们会在感恩节去我们那修理、存放几百辆公交车的大车库分发火鸡。这并不奇怪，我们的公交车司机因为火鸡而喜爱他们，员工会几十个人站成一排来领取他们的免费火鸡。

　　在本地举行的女子职业高尔夫赛上，我们通常在慈善欢迎帐篷处设立一个账簿，一位高管负责此事。这样，我们所有的员工就可以进来点他们想吃的东西，费用挂在公交公司的账上。同样的，我们有个历史悠久的传统，那就是CEO会每周亲自倾听一到两个工会员工的诉苦抱怨，然后再决定一些小事儿，比如：一名司机是否拿到了应得的加班费；管理人员是否恰当地训导了一个被顾客投诉的人员。他会把十几个员工叫到三楼的会议室，最少也要听他们说上一个小时。我们还有另一个文化传统，那就是调薪人人有份儿，不管是接线员还是副总裁，也包括CEO。

　　当家长作风代替了真正的战略决策时，决策的唯一目的成了要说明是谁在掌管这些工作人员，这时组织就会受到伤害。以前的管理者不是着眼于大局——比如怎样有效地提供服务，而是花费了大把时间来挑选公交司机的制服，领导团队会议过于频繁地投入于如此这般“重要”的主题——我们公交车站牌的柱子应该漆成什么颜色。一个高级的人力资源主管本应该把时间花在管理好涉及到几百名员工和几百万美元的工会合同上，而不是把她自己卷入与底层员工琐碎的争执中，在她看来是他们篡夺了她的职权。

　　在我们公司的每一层级，太多的消耗是由于自我为中心、随随便便和漫无目的存在。来仔细想想我们做出的把服务推行至街头的决策吧。一位高管有一个在我们服务区域之外居住的朋友，这个住处是一座综合性公寓，有很多残疾人在那儿住。在没有制定出一个适当的详尽计划的情况下，这位主管就决定我们要在那儿开行按需公交。没人质疑那个命令，即使员工知道那是错误的。不幸的是，几年下来，开行这条线路的做法花费了组织成千上万的美元，却不在意是否那些稀缺的资金需要投入到业务运营中更至关重要的其它地方，不在意这种做法是否有利于组织的长期健康或能更好的服务于组织使命。

　　我没试图给几年前就在管理局的高管们戴上枷锁，这与以家长式作风制定决策是不一样的。当这样的行为定义文化时，你会陷入困局。在很多场合下，我们公司同情那些有着伤心故事的人，会给他们安排个权宜之计的工作。随着时间的流逝，像如此行善般的做法比比皆是，最终表现为大量资金的流失。这还不是最坏的情况。在我们公司，许多以自我为中心的决策是明显行不通的，但是大家也不在意。当公交车的卫生清洁成为问题的时候，一位主管要解决这问题，于是他就把一大群员工集合到正修着车的车库里，然后他抱怨车辆的脏乱让他多么的不悦。当这位主管不断抨击车辆卫生状况的时候，员工们的脑袋都耷拉了下来。接着是出人意料的情况，这位主管宣布任何被分派脏乱车辆的公交司机，特此授权可拒绝将车辆驶离车库。

　　如此情形听起来确实很酷，一位采取强硬立场的领导者。实际上，这也确实让这位主管在面对司机们的时候很是威风。司机高兴地狂叫着，想到那天不用非得开车了，他们拍起了大腿。然而，那个指令是不具可行性的。正如我们的一个老司机布鲁斯范德沃特说的，“顾客需要的是公交车，脏点没啥，能去他们要去的地方就行。”所以实际上所有人都没理睬这个命令，问题依旧。公交车没有变得干净起来，表现没有任何改善。这位主管通过在几十位员工面前展示权威而获得了短期的自我膨胀，但是在很长的时期里，组织付出了代价——因为什么都没有改变。

　　在另一个情景里，一位高级领导认定我们的公司应该使用更小一点的公交车。然后，他适时的把这个问题移交给了他手下的职员，让他们来决定该买什么型号的车辆。这位职员用了几个月的时间，在咨询了机修工、司机和汽车制造商后，分析了所有的信息并细查了预算，最终得出了推荐型号。一个大型会议为此召开了，所有参与了公交车选型过程的职员参加了会议。最后，他们在这位高级领导的办公室里表达了他们的看法。“这些看上去不像公交车，”领导坐在桌子后面表示。“把目录给我！”他们照做了，然后领导翻了翻，“好，这些像，”领导说，指着一款。“就买它！”

　　“我们不作任何让步”

　　在管理者个性中根植的权力培养了一种取悦文化。好好先生和好好女士泛滥，连机修工都不例外。表达相反意见是不受欢迎的。争论不应该存在，真理成为了濒临灭绝的物种。甚至认可对自己的怀疑，只有在作为管理者一时突发奇想的副产品时才会存在。然而，你不能怪罪这些员工。在一个以领导者感情用事，而不是基于战略和客观的绩效指标做出决策的组织里，培养出这种情绪是很正常的。如一位公关团队的中层员工米里亚姆康蒂古利亚所记录的，“整日取悦老板是理性的回归，除此之外的作法对于职业前途而言无任何益处，真是让人精疲力尽。每天，对真实情况一无所知的负责人作出糟糕的决策。”

　　随意地施以恩惠和以自我为中心的行为成为管理局特别不幸的生活常态。还记得女子职业高尔夫赛的欢迎帐篷吗？司机们会拉着满满一车顾客驶入半月形的环行路，让他们下车，把公交车搁到一旁，然后走向慈善帐篷去享用样式各异的热狗。“你都不会相信，”那时还是调度部门中层员工的瑞安 加利万斯说。“我们会把公交车堆在那儿，而几百人排这队没车坐。本应该运送顾客的车辆停在那儿，这真令人沮丧。”正是家长作风创造了以我为先的文化。

　　我们在车库加热区举行的圣诞派对气氛就说明了一切。在这儿，没有友谊精神或付出精神的体现。由于主管们常常鼓励员工们把家眷和朋友带过来，员工们会六、七个甚至八个人一拨儿步入派对。他们都会尽可能地多拿，然后以他们最快的速度离开，臂弯里塞满了用锡箔纸包装的成盘排骨。尽管这是个小事情，但圣诞派对的退化成为了我们组织腐化的缩影。我们的主管们或许认为他们是出于善心而提供排骨。无疑，他们确实是怀着善意去做的。但是，作出如此姿态也相当于是在表达权力和权威。高级管理者看上去像是为分发物资而存在的，所有的美好事物由他们给出，按照他们的意愿，有排骨、加薪，还有“保险”。在一个火鸡囤积者般的公司里，你别期望工会会看在组织存活的份上把握时机来做出合理的让步，事实上工会的确不会。在我来这儿之前的几年里，工会领导的态度就像所有其他人一样：索取，不给予。换句话说，利用每一个机会来攫取你能从组织得到的任何东西。在我任期的头几个月里，正当我们在试图搞明白怎样让我们的公交公司稳稳当当地运营下去的时候，工会的态度表现得尤为明显。我们在尽我们最大的努力去避免解雇任何员工，我们决定与工会领导再交会一次，试图确保让每个人以最小的让步来避免任何人丢掉他（她）的工作。

　　我们新任的劳资关系主任黛比格里菲思花了几个小时拟就了一页纸的备忘录，摆明了我们所面临的财务危机，解释了如何尽我们所能去改革一些荒谬的工作规则，如何通过对健康保险计划做出微小的改变来更有效率地运营并节省资金，这样做或许能减少裁员和加班的可能。然后，我们和工会的领导开了个会。在一个星期五的下午，会议在我们三楼的会议室召开，他们趾高气扬地好像他们拥有这里并很随便地吃喝茶点。会议只持续了几分钟，工会主席就拿起黛比放在他面前的一页纸，然后把纸从中间撕开了。“我们不作任何让步”是他的至理名言。他没有端着一盘排骨，但是你几乎能闻出排骨味儿来。

　　先把奶牛喂饱

　　很明显，我们一定要实现公司彻头彻尾地转变。为了做到这些，我得先改变组织文化，从上到下的，远不是把红袜队徽章悬挂在墙头那么简单，我还把700美元的办公椅推到了走廊上。我和员工讲述了我在家庭农场清理牛粪和在田野里清理一大车石头的经历，努力去消除我自己与员工之间的距离感。在我起初的员工会议上，我向员工清晰地表明我是在这样的环境里长大的——农场的孩子在吃东西前得先把奶牛喂饱了，农场那地儿比这儿大多了。

　　吉姆霍尔伯特是我们的老员工，他是个勤务人员。在我刚刚履任CEO的那些日子里，他称呼我时特别强调要加上“先生”二字。我就纠正他，请他叫我马克就行，但是他坚持称呼我为艾什先生。他说他这样做是为了向我表示尊敬。我就向他解释，告诉他向我表示尊敬的方式不在于怎么称呼我，而在于每天出色地完成工作，并在意我们是否获得了成功。几年来，大概每个月我都要和他有一次这样的对话，直到他最终开始直呼我为马克。

　　没有被刚开始的其它阻力和挫折吓住，在第一年里，我通过反向推出管理者自我本位的关系状态来设计象征性的决策，从而苦心研究了以我为先的文化。我不但拆除了年代久远的，与他人隔阂的办公室墙壁，而且废除了我们领导团队成员在以前的个人工作习惯中常常表现出来的特权。对高级管理人员来说，早上9:45才悠悠哉哉地来上班或是吃3个小时午餐的日子已经一去不复返了。现在，高层的管理者要比其他人工作得更努力才行，我也不得不工作得最努力。这意味着我要早上7:00上班，别人都下班后才能走。高管对下属说“不”，却因身处组织结构图高位而不给出解释的日子也一去不复返了，我们现在一定要尊重所有人的付出，要基于合理的根据来证明我们的回应是言之有理的。

　　CEO不泊车

　　我们通过定向于一个崭新的、更具参与性的决策过程来与过去的作法迅即地作别。那年，一次又一次的，我放弃控制那些职能之外的大大小小不需要CEO直接关注的事务。我清楚地表明，管理者不应再派发“保险奖励”。起初，这看上去让员工感到奇怪。一个星期六的早上，在我履任不久，我在办公室接到了一位公交车司机的电话。这位司机告诉我，他的领导——一位副运营主任训斥了他，因为他把车停错了车位。这位司机给我打了电话，想知道应该停在那儿？

　　“你是在严肃地问我这个问题吗？”我问。

　　“您看，您是CEO。凡事你说了算，是吧？我该停哪儿？你怎么决定？”

　　我在椅子里做了一个放松的姿势，然后摇了摇头。“我不管停车的事儿。你的上司说你该停哪儿，那就停哪儿。”

　　除了停车的问题，我还化解了一些员工之间的小争端。我从没有主持过一个底层工会员工的委屈听诉会，一次也没有。这不是说工会员工碰到困难时我不会见他们。任何时候、任何员工想见我，我都尽最大努力去满足。不过有所区别的是，我的规则是他们不能带工会代表来。在我看来，会见员工就是为了努力化解员工的问题，而不是背着劳资关系专家去处理工会的不满。如果员工坚持要工会代表参与，那么那位员工可以通过通常的劳资关系程序处理这个问题。如果这名员工确实想解决问题，欢迎他（她）单独来见我。

　　第一年，我们结束了让CEO复审并武断决定所有管理人员薪水调整的惯例。从那时起，员工要基于客观计量出的绩效来得到薪水（本书后面会展开讲）。在前面猛拉快跑的员工所奋力推进的日常工作自然要比那些在后面驻足观望的做得好。实际上，这一新政策把薪水的决定权向下推移了一个层级。部门主管会掌握一定的资金并视情形分发，但是有一条规则：向同一部门主管报告的员工不能获得同样的薪水调整。我不会通过允许主管们给每个团队成员同样的薪水调整来使其脱身于此。有些人比别人工作努力了，他们就应得到更多的报酬。

　　一些部门主管憎恨这个新政策。长久以来，家长式作风已经让他们脱开了身。“我乐于让你赚更多的钱，”他们过去常用平静的语调对他们的员工说。“我认为你干得不错。但是他只会付你这么多。我该怎么办？”有些员工也憎恨这个新政策。他们已经驾着马车远去了，沐浴着阳光，好多年了。这种日子不会再有了。我们不会再用片刻的时间去负担维持报酬与绩效之间的差距。把自我为中心从决策中脱离出来意味着增进所有员工的自我责任感和他们的报告——有些我们也会在后面进一步详细探讨。

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