中高管培养 如何让企业从优秀变卓越

　　二三十年的时间，无数台资企业获得了长足的发展。然而，“千金易得，一将难求”，高端管理人才的缺失越来越成为台商快速发展的瓶颈，空降高管又频遭“水土不服”。业绩出色不等于能够带好团队，如何为企业量身打造高层管理者？

　　阿里巴巴B2B公司的CEO卫哲“引咎辞职’、万科的执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠突然离职、Dior的创意总监John Galliano因价值观问题“被辞职”……这些知名企业高管的离开，让人们将目光又聚集到了这群看起来光鲜亮丽的高管们的身上。

　　在登陆大陆市场的二三十年里，无数台资企业成长为优秀的企业，他们快速成长为经济中最活跃的力量。然而，当企业发展到一定阶段之后，各种管理问题频频出现。“千金易得，一将难求”，与他们骄人的历史业绩相对比，高端管理人才的缺失成为他们未来发展的一个重要瓶颈。由于人才培养机制的缺失，外聘高管为主要的方式。但如今反观外聘高管的形势，上述现象或多或少折射了“水土不服”的特点。

　　“当务之急，就是找到那些有高潜质的人去培养，并且持续地培训。让他们在领导力、判断力、价值观等各项技能日臻优异。”美国领导管理发展中心（LMI）教练刘景梅说。企业通过对高管的培训，是为了将来的继任者，但更是为了培养一个领导力、判断力、价值观和各项技能俱佳的高管团队，并在企业间形成一个良好且有力的生态循环。

　　●高管需要被培养

　　无论是由于企业在转型期引进高管时并没有很好的制度基础，使得在问题出现的时候给予了高管太高的期望，却不提供有力的支持；或是由于高管本身的利益驱动和企业家的梦想驱动形成了矛盾，造成如果没有规范的权责利的界定以及统一的价值观认识，双方很难共同成长；亦或是，高管市场向来都是需求旺盛，供给短缺，给了他们很大的自主选择权，均使得不少企业在引进高管后，出现期望与现实落差很大、高管“空降”水土不服、流动性大的现象。

　　如今，企业组织最大的危机就是领导力出了问题。在企业成立初期，规模较小，并没有能力也没有必要引进高管，但是当企业发展到一定阶段之后，却在一方面难以选拔优秀的内部人才，另一方面外聘高管水土不服。
“我们需要为有领导潜质的人才提供量身定制的培养，使之成为未来企业的生力军。”北京智学明德教育科技有限公司总裁徐中博士说。“英雄老板+优秀高管”，这几乎是企业成功的不二法门。老板大多出自天才，有些才能的确很难培养，但是高管的才能却是可以培养的。当今快速发展的企业需要培养更多更合格的高管，这是一个企业的厚度，也是企业组织能力的最重要保证。

　　全球领先的多元化公司GE公司一直以来都被奉为人才培养的楷模，在GE一百多年的历史中一共只有九位CEO，而且全部为内部培养，此外，它为业界培养了共155位CEO。日本也是企业管理的优秀国家，企业里大多有完善的组织流程，高管多为内部培养。员工以公司为家，视企业如生命，他们通过研修、轮岗、师父带徒弟等东方色彩方式被培养成为“企业战士”，而他们中的优秀者则可以完成从士兵到将军的跨越。

　　●业绩标准不是真标准

　　现在，越来越多的企业认识到采用独特的视角选拔、储备高潜质人才是企业成功的重要法宝，并在实际的企业管理中身体力行。但是“目前的高管培养，无论是人选、培养过程还是内容上都存在着问题。”徐中博士说。
很多台商在创业的时候总有时不我待的紧迫感，他们一路抢跑的做事方式也很大程度地反映到了人才的选拔和培养上，业绩基本上成了晋升的唯一标尺，因为他们普遍认为，如果你连业绩都达不到，再谈其它的还有什么用呢？另一方面，除了业绩，似乎大家很难去找到具有公信力的评定方式给能力一个说法，所以就进行“能力差自然业绩差”这样简单的反向操作，有太多的人也就因为“干得很好”而被提拔到管理岗位上。但是我们往往会看到有太多的业绩很出色的人晋升到管理岗位之后他却不能够带好团队。

　　除了业绩导向之外，很多企业在培养高管时还存在着几大误区：全员培养，资源分配过度分散，没有针对性；不建立配套的激励机制，实施者并不能很好地落实培养计划；理论和实际不能很好地结合，很多理论都是西方的理论，他们的管理方式和中国有着非常大的区别，并不能很好地用于实践等。

　　●轮岗培养选高管

　　所谓有领导潜质不仅指业绩出众，还要具有：超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。那么，有潜力的人应该用什么样的标准去发掘？西方经过几十年的数据积累，拿出了一套比较权威的测量标准，但那是基于内部文化价值观的测量，对于东方华人来说，西方人的行为动机标准并不受用。

　　拉姆查兰在其新作《高管路径》中建议高管的培养采用轮岗培养的方法。在日本的高管培养模式里，轮岗就是他们培养人才的主要方式。且随着职位的升高，轮岗的范围也越来越广，为的是让越高端的人才具备越广的能力。通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，强化了从实践中学习的思想。

　　“‘轮岗培养新模式’使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。”徐中介绍说。同时，导师的指导与反馈、人力资源系统的建设与支持都不能少。

　　拉姆查兰指出，培养高潜质领导人才最大的障碍在于上级领导是否具备培养领导人才的质量与能力。这位上级领导必须大公无私，愿意帮助年轻领导人才成长，甚至是被超越；必须大刀阔斧，进行必要的人事调动，腾出岗位，让有领导潜质的人才获得必要的历练。

　　公司的薪酬激励制度也必须进行相应的修改，应当根据现任领导在人才培养方面的不同表现给予奖惩调整。在年轻人入职之初，公司就应当仔细考察他们是否具备领导潜质。人力资源部的职责就是在全公司积极推进领导人才培养工作，在人才评估及培养方面提出具体建议，确保这项工作取得丰硕的成果。

　　轮岗的方式在大陆也比较盛行，但是根据调查，大陆企业轮岗的目的很大一部分不是为了人才的培养，而是业务需要，特别是在企业扩张阶段，横向岗位调动很大程度上是业务需要而非人才培养；或者是组织误以为实行轮岗制度就能够帮助员工成长，而没有给员工澄清他们轮岗的目的以及需要学习和提升的内容，也没有定期总结确保满足他们成长的各种需要。

　　因此，徐中博士指出，企业进行“轮岗”培养时应注意，“不能以为把人轮换放到不同的岗位去培养，就可以实现轮岗培养人才的初衷。”有很多企业实施了轮岗，但效果不佳，那是因为他们对于轮岗背后涉及的几个问题思考并不充分。“我认为，至少有这样七点是一个公司决定是不是要实行轮岗的时候需要一一考虑到的：1.目的。业绩导向和能力导向的轮岗，所需要考虑的点是不同的。2.什么人来轮。3.到什么岗。4.多久。5.上级领导如何发挥作用。6.轮岗完毕后怎么办，是回到原岗位还是换到新岗位抑或提升？7.HR部门的配套系统是否能跟上。而这些都是因为轮岗的目的不同而有差异。”（刘醒）

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