基层做起，二代台商初接棒
上个世纪八十年代，一批台商勇敢地跨越台湾海峡来到大陆投资创业。转眼20年过去，当年英姿勃发的台商已年华老去，寻找下一代接班人，成了摆在他们面前的迫切问题。
商报记者 许巧娜
基层做起，二代台商初接棒
根据台北经营管理学院与大陆一些台商协会最近调查，随着岁月的流逝，近9成大陆台商面临后续乏人的窘境。而闽南家族式企业的文化传统，注定台商第二代会演绎一个“子承父业”的故事。那么，在厦台商第二代，是否也面临同样的情况呢？他们又是怎么应对的？
应对一：培养团队，经营人脉
有句话说：“在我之前没有路，在我走过后，路就自然形成”。来大陆创业的第一代台商，往往具有这种开疆辟土的精神。如今，面对经济全球化与产业激烈竞争的挑战，他们要求第二代台商具备更多方面的能力。
然而，尽管第二代台商在学历、资本上优于上一代台商，但在两代沟通、团队协作处理上仍存在很大困难，这方面的确要第一代台商深入思索下功夫。
另外，除了苦心钻研经营，培养全球化的宏观视野、重视现场与实务的执行力之外，如何掌握人际关系的圆融、带领部属的领导奥妙与人文素养，也是培养台商第二代的一大难题。
“现在比较不放心的，还是他在人脉方面还没有认真去经营，都还在忙着店里的业务。这个是以后要不断加强的。”第一代台商、厦门大关轻工制品有限公司总经理罗宪德说 “除了资金、经验等方面的支持以外，我还要帮他在人脉方面进行沟通协调。”
他的儿子罗柏岚也觉得，父亲在人脉经营方面确实有很多自己需要学习的地方。“在交际方面，二代台商——至少在我来说，做得比较少。两代台商之间也没有一个比较整体的联系，一般都是比较私人的，好朋友之间的交流。有时候父辈参加一些交际的场合，我们也会一起去参加。以后会慢慢多注重这方面的培养。”
此外，在培养接班人时，第一代台商发现，台商第二代往往有优越意识，缺乏“先做人再做事”或“先被领导再领导人”的认知，对此，台商第一代可着重培养接班人也要懂得放低身段，请教他人，不要发表太多的高论。
第一代台商认为，应该让接班人提早进入企业磨炼，以“带三年、帮三年、看三年”的方式，不以家长式的管理来约束第二代学习与发展，让年轻人的想法有发挥的空间，培养一代半的企业家。
应对二：自担困难，尝试决策
对于第一代台商而言，培养一个接班人，不单只是延续家族企业的荣誉或是光耀门楣而已，而应以“责任心与使命感”来承接事业，在培养传承接班的时候，可以尝试让接班人自己承担困难，通过不断出现的随机问题训练反应力、判断力、决策力。
事实上，第一代台商在培养接班人时，还容易搞混自己的角色，认为自己是关键当事人，而不是扮演辅导和协调角色，从而辅以必要的布局和决策角色。这样一来，要秉持公正客观比较不易。
“现在要培养一个生意人不容易啊，有时候还要让他自己去尝试失败，所以我一般是大方向上把握一下，细节完全由他自己决定。”罗宪德说自己已经60好几了，工厂也慢慢要做小了，岛内的各项成本越来越高，要从传统产业转投资到服务行业去。而这个转型，现在正交由儿子罗柏岚全面负责。
2000年，作为一个年轻的台湾零售品牌，“悦士”以“24小时便利店”的概念悄悄在厦门兴起，而它的投资负责人，正是罗宪德的儿子罗柏岚。
“刚好他也比较有兴趣来做这个，有些二代台商觉得，反正以后这些财产也都是自己的，就不愿意这么辛苦自己来经营。有兴趣是最重要的，不然他也做得很痛苦。” 罗宪德正在“老兵”带“新兵”，但是训练的方式是比较宽松的，重在尝试和学习。
罗宪德在上世纪90年代到大陆创业时，罗柏岚已上高中，独自在台湾上学，而后到日本，学广告设计专业。
“我是家里的长子，下面还有一个妹妹。到日本去学习对日贸易方面的东西，其实也是有意之后回到家里帮助打理生意的。”罗柏岚说，基本上在台资家族企业中，长子都会有这样的责任意识，但是一开始就从管理层开始，要学的东西其实更多，要考虑的事情也更杂。
虽然并不是自主创业，可是经营便利店对罗柏岚来说很多都是第一次，比如找点、谈店面的价钱等等，这些都是书本上学不到的，一开始就得从实践起步，有一定的难度。经过一段时间的努力，现在罗柏岚已经开始熟悉经营管理层面，设计与布置则交由专业设计团队去做了。
应对三：
在外历练，务实学习
另外一方面，让接班人学得一技之长与必要的实务，再回自己的企业服务与接班也是第一代台商在培养接班人时必需的考量。
小吴今年24岁，老爸是一家在厦台资企业的老板，企业虽然规模不能算大，但也不小，基于培养第二代的想法，大概半年前，刚刚服完兵役的小吴就被父亲“带”到厦门。进入到家族企业，小吴说，没想到一切都要从基层做起。
“因为现在自己定位在基层人员，所以心态上没有想过要接班，目前以学东西为主。”其实在未到大陆之前，小吴跟许多台湾青少年一样，喜欢打球，喜欢赛车、喜欢K歌，从来没有想过要接手家族生意的小吴，面对最基层的业务工作，一开始也是适应不来，“公司发展主要还是得业务去闯，所以我先从业务开始学习。”
熟悉业务、拜访客户、应酬拉单，忙碌的工作让小吴的生活一下子改变了不少，也成长了不少。但是从基层学习学起，小吴说，当然也有一些困扰。
“和同事会有隔阂，因为大家都知道我是老板的儿子，所以很难玩成一片。”小吴说，因为自己众所周知的特殊身份，所以一方面同事们对于他都格外客气，另一方面却容易把他当成“挡箭牌”。
“很多都是自己可以做的，他们却不愿意做，我从基层做起，又不可以用特殊身份命令他们，这样实在很为难。”不仅这样，小吴说，如果遇到了需要作出决定的事情，同事们都爱将问题摆到他面，这让小吴觉得很无奈。
一般而言，在企业内，除非有特别的设计，例如负责独当一面的专案，否则接班人因其独特的身份，在学习上总是隔着一层皮，别人会对他太客气，而不易学到诀窍。
此外，因为肩上有父亲特别的期许，所以在基层与同事一同打拼的二代台商小吴压力也不小:要靠自己的努力拼出业绩，让同事看到自己的实力；更要进一步学习管理、资经、技术等相关知识，慢慢往管理层靠近……
总而言之，培养接班人从基层做起，让他在外历练，同时培训接班团队，或是让第二代先当副手再扶正，以及负责项目历练等方式进行培养，一来学习企业未来发展所需，二来较了解外界的竞争状况，接班人在外历练又可证明自己的经营能力，之后再回到企业做接班的训练，效果更佳。
台商在培养接班人时，可多找企业内外的良师益友来加速接班人的学习成长。接班人拥有较好的环境和资源，企业内部就有许多的长辈或专业英才可作为咨询的对象，外界亦有经销商、客户、供应商及银行可供学习专业经营，相互交流管理心得。
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一代台商自信创业二代台商敏锐创新
“现在最怕的就是他们没有经历过原始积累的过程，对以后发展会造成什么样的影响不知道，怕他们太安逸了。”罗宪德说，没有经历创业的艰辛，一开始就有资本，就有好的基础，这是第二代台商得天独厚的一个优势，但也是一个遗憾。
人们通常都将接班人当成第二代，其实两代最大的不同是自信心与开创精神，台商创业者可能没有高学历，但社会与商场历练带给他的霸气与信心，和对商机敏锐的观察力，都是第二代所没有的，创业创新精神，是目前传承上所无法承续的，也正是台商接班人最大的挑战。
但另一方面，因为时代发展的速度，两代台商已分处不同的时代，面对知识创新、竞争无界限的年代，台商的营运模式也需不断地转型创新，但在接受新事物、新潮流的嗅觉上，新一代台商却比父辈们更为敏感，接受度也更高。
“父辈会觉得电子产品不可靠，就比如工厂的制图吧，我们可以用电脑来画，可以做到更精准；可是父辈就会觉得还是手绘的好。对网络，他们也都是觉得不是很信任。”罗柏岚觉得，在对电子科技的运用上，自己和父亲确实存在不同的认知。
因此，台商接班人还是应该欣赏学习父辈的优点，补充自己所缺乏的历练，才能化解理论和实务的差距，及两代之间价值观的差异。
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