Ⅶ.像银行一样管钱

　　“摸着石头过河”，在市场经济的“游戏”中的指导意义，是在缺乏游戏规则的前提下，大家不应该坐等，可以一边玩着游戏一边尝试着建立游戏规则。那么游戏玩家特别是手握巨额筹码的“庄家”，对游戏规则的建立就起着引导性的作用，这样自然就有两种结果：对其有利则会推动规则的建立，对其不利则会阻碍规则的建立。

　　中国最早的金融混业经营的成果，如证券公司、信托公司等，就是在这种游戏背景之下成立的，最初的管理经验都来自于银行，但对于银行之外所需要的自身专业规则，多是一片空白。譬如在资金台账、交易清算、项目操作、风险控制等各个方面，都难以看到比银行更好的办法。银行有利的经验就用起来，不利的经验就抛弃掉。因为游戏规则的缺失，在扔出去的硬币上，市场“看不见的那只手”往往功利而浮躁地选择了风险的一面，放弃了控制风险的一面。

　　早期的中国券商的大部分人员是从银行系统分离出来的，小部分来自信托公司和挂钩在政府部门下面的公司。与银行之间这种“母子血缘关系”，也让早期券商的内部管理带着浓厚的银行色彩。

　　作为金融机构的券商，最主要的收入来源于资金管理，最主要的风险也来源于资金管理。但在模式上，当时几乎所有的券商都像银行一样进行资金管理，只是管理制度要比银行松弛得多。

　　一种情形是像银行一样，把用做证券投资的客户保证金看成存款，采取各种激励措施吸收客户，像银行吸收存款一样，把每个经营网点做成一个“资金池”，一边是低息拉进资金，一边是高息放出“贷款”，赚取资金中间差价。

　　有一段时间，不管客户是否愿意炒股，营业网点都像银行揽储一样把资金引进来。跟银行网点不同的是，证券网点引进的资金会变相支付更高的利息，“贷款”也会要求更高利息回报，而且银行要求的贷款条件譬如担保手续在这里根本不需要。发展到后来，很多营业部里干脆玩起了1:2、1:3甚至更高比例的高息融资，就是说只要炒股的客户自己账上有100万资金，营业部就敢给他配上200万甚至更多的资金，任其买卖股票，营业网点收取其高达20%-30%左右的年息，资金使用周期越短，收取利息越高。这样，很多证券营业网点俨然就是一个“高利贷”门店，过着专吃资金利差的寄生生活。

　　而高风险的证券市场注定了这种经营模式的短命和脆弱，且不论需要多高的暴利才能维持融资账户的安全，其实只要一次小小的股价波动就会轻易让这种模式崩溃。

　　一是逼迫绝大部分的融资者因资本压力在股市中火中取栗而迅速“输掉股本”，被彻底赶出股市；二是融出去而收不回来的资金亏空只能由营业网点承担，而营业网点要么因此欠下存款人债务，要么形成欠下客户保证金余额的历史老账；三是当营业网点无法承担这些债务破产时，就会将这笔债务转嫁给它的股东，很多银行、信托公司因此又孽生出一份新的呆坏账。这是一个从开始就注定的大败局，直到后来很多营业网点被清算收购时，一件件缘欲盖弥彰的“家丑”才从市场上暴露出来。

　　其实当时一个最大问题是，券商内部在对不同性质的资金管理上没有区别核算和监控，没有设立专门账户进行管理。所有的资金同在一本账上，不管资金来自哪里：是客户保证金还是自有资本金、是经营利润还是银行贷款、是短期借贷还是客户长期委托资产……

　　当券商的全部资金全都倒在一个大“资金池”里，共同周转循环时，一荣俱荣，一损俱损。也不管投放的业务路径如何，是自营交易还是委托理财，是经纪业务成本还是投行项目需求，是实业投资还是债务支出……所有的资金也都是经由一个“水龙头”，流到市场的各个角落里。财务上的笼统管理造成对实际经营状况没有精准的认识，缺乏专款专用的管理制度，没有严格的风险控制，这时的券商无疑是一个“糊涂商”。

　　这种资金“混管”也引发了早期券商的很多问题，甚至可以说是“原罪”。

　　一方面是当“资金池”越来越大时，投资冲动和诱惑也会“水涨船高”，而且很容易从银行拿到越来越多的贷款，资金成本也会相应上升。

　　如果没有更高的投资回报支撑，结果只能是亏损，并且在高风险状态下只会越亏越多。

　　另一方面，一旦遇到政策调整，将“资金池”的一股水源堵住，就会带来资金链危机。

　　譬如30亿的“资金池”，加上30亿的银行贷款，就构成60亿的投放规模，如果银行收缩放贷规模（常有的事），只肯给10亿贷款，那么这个“资金池”马上会面临20亿的资金缺口，这足以推动券商在融资上铤而走险。

　　其实，早期券商券在资金管理方面要找到或自建一种专业管理模式并非难事，至少不必等监管机构来缓缓推进，也不必等五到十年这样一个漫长的周期。银行资金不得进入二级市场，客户保证金不得挪用，这些规则不光早已是国际惯例，而且在国内一直都有明文规定。但是有哪家券商从开门之日起就谨守着这些规矩呢？“浑水摸鱼”的好处和做大做强的冲动结合起来。通常，被市场“看不见的手”猛然推落“陷阱”之前，伸手接到的往往是同一只手扔过来的“馅饼”。实践证明，“浑水摸鱼”早晚终将演变成“竭泽而渔”。

　　随着监管机构轻轻一纸文件，要求各家券商将客户保证金进行专门账户管理，并逐渐移交银行的时候，更大的经营风险开始降临。各家券商对客户保证金余额的肆意侵占纷纷“水落石出”，这种侵占从额度上看，成了不少券商投资的第一资金来源。

　　比方说，在一家资本金5亿元的券商“资金池”里，它竟然动用了15亿元的客户保证金余额，假设加上前几年投资利润5亿元，由此拼成一个25亿元的自有资金盘子，再以此向银行申请25亿元的贷款，筑成一个接近50个亿的总“资金池”，在考虑自身发展和对外投资时，通常以这50亿元作为考量。

　　但现在先是15亿客户保证金必须从这个盘子里抽出来，接着银行看到自身放贷风险，又会至少收回15亿元的贷款，这个“资金池”一下子就会放掉30亿元的水量，那么原来以50亿元为考量投放出去的巨额投资将何以为继？

　　而且假设挪用的巨额客户保证金一时还不上来，银行融资额度一定会相应减到更低，直至一分钱不给，那么这家券商将不得不靠自有的10亿元资金，维持50亿投资所带来的运营困境，风险和压力之大可想而知。

　　明明桌上就摆放着关于银行贷款和客户保证金使用范围的禁令文件，但在利润盈余或者银行贷款不足的情况下，哪家券商还会想到确保客户保证金的安全呢？而当巨额的融资需求或许能带来巨额的短期利益机会时（且不论这种机会属于企业还是个人），又有哪家券商愿意确保银行贷款的长期安全性呢？

　　中国券商在资金管理方面最糟糕的情形是，早期券商总部跟其下属机构网点在资金管理上实际是分离的。因为市场波动，客户保证金余额在总部看来是相对稳定的，但在具体网点来看却是变化巨大，造成有时余额很小，有时又余额巨大，受到资金清算技术条件的制约，总部没法实现客户保证金的统一清算和上存管理，资金大部分都是留在网点里。网点财务只需要给总部报个数，将每天的进出和余额记录在册即可，实际资金余额仍留在网点。网点在总部监管控制不到位的情形下，完全可以自己支配这部分资金的短期用途，既可以融借出去赚取利差，也可以作为投资周转资金使用，还可以买成股票，赚的部分放进小金库。

　　总部检查时能对付过去就不用紧张，出了事能想办法补救就不上报，如果实在补救不了就只能把烂摊子扔给总部去收拾。正是这种管理上的短暂失控，助长了券商队伍里长期无法清除的腐败现象，也给各种既得利益圈子的形成提供了肥沃的土壤，在不少券商的历史旅途上埋下了毁灭的定时炸弹。这些早期资金管理上的混乱情形，也让华夏证券在很长一个时期里吃够了苦头。

　　在邵淳主持下的大规模实业投资中，华夏证券主要依赖银行贷款。但在90年代中期，国家宏观政策发生变化，银行贷款迅速收紧，使得华夏证券资金突然吃紧，最后只能在自身的资金池里拆了东墙补西墙：随着券商资金管理制度的不断完善，委托理财资金专款专用，银行贷款又拿不到，只能拿客户保证金和高息借债来补充巨大的资金需求。此后，客户保证金划归银行专户管理，就不可避免地曝出挪用巨额保证金的窟窿。

　　一直延续到赵大建、周济谱主政时期，被挪用的客户保证金似乎成了华夏证券“永远还不完的一笔债”，成了“永远的痛”。另一方面因为挪用巨额客户保证金的不良记录，华夏证券从银行贷款的源头几乎被完全斩断，被迫“饮鸩止渴”，走上市场高息融资之路。

　　从此，为市场资金支付的高额财务成本，就像“雨中挑稻草”一样，越来越沉重，压得华夏证券多年之后仍喘不过气来。

　　客观来说，这种混乱的资金管理方式，并非华夏证券所独有，而是所有早期中国券商的整体“原罪”，所以到后来，也几乎是所有早期的券商都尝到了挪用客户保证金、持续高成本市场融资的苦果。