定位自己的角色
有趣的是，在上述的模型中，A+B=C的公式适用于公司中所有级别的人员。但是管理层级别，“原产品”不再是报纸、食品、草坪或者税收等。一个管理者的核心职责包括两大“原产品”（某位员工被授予某职位或者被安排具体负责的事情），第一个就是一线员工本身。换句话说，不是报纸、鸡蛋或税收，而是对这些材料进行加工的人，才是一个管理者的“原产品”。
那么，管理者的“原产品”中第二个核心职责就是这些员工采用的“流程”，可表示如下：
某人被安排负责某物 某人对所负责事物的作为 通过对原产品进行加工的预期结果
管理层 一线员工
用于加工原产品的流程 培训一线员工
与他人协调协作，以改进系统，提高效率 有效的运营
一线员工 原产品 流程 产出
A + B = C
你可以拥有多重角色
某人可能既是监督者，又是团队领导者，或者既有管理级别而职责又与一线员工相关，这很常见。这就是现实生活中人们总有多重角色的现象。如果你也是如此，那么这一节将让你洞察到当你戴上一顶特殊的帽子时别人对你的期望是什么样的。成功的关键就在于了解什么时候扮演管理者的角色，什么时候扮演一线员工的角色。这也适用于做兼职管理的管理者。
团队的乌云
在进入管理者如何处理他的团队及团队的“流程”这个阶段时，我们首先要注意到并快速地预测出，在管理模型中，有效的管理会对管理层的产出起到很大的作用。换句话说，当所有的工作都做了的时候，所有管理者要对自己的团队是否具有正能量负主要责任。因为一个团队的能量是正还是负，很大程度上取决于管理者如何对方程式中的“A”及“B”两部分进行研究或调整，直接地讲，就是管理者决定了整个环境的氛围。基本上，是他们创造了团队工作环境的“天气”。
让我们来做个“天气预报”。如果管理者无视团队成员的知识、技术及态度，会发生什么？如果管理者不是致力于提升团队的能力，而总是对团队成员不满、挑剔他们的错误，并把主要精力放在琐碎的事情上，又会怎样？用天气来类比，这种行为好比在团队的上空压上了一层乌云。
相反，如果管理者关注团队里每一个成员的能力与特点，评估他们的效率并相应地给予他们训练或指导，这就好比为他们带来了阵阵春风以及和煦的阳光。在这样的环境里，正能量最有可能迸发出来。
再回想一下我们在上一章里提到的加里和杰夫。大家会发现，团队建设者杰夫总是穿行在生产车间，甚至在交接班的时候也在现场。他总是提出问题，并且在别人有疑虑和碰到难题的时候第一时间提供指导。这些行为，致使杰夫的团队创造出了优质的产品。
但是，当加里穿行在生产车间的时候，总是把这当做可以关注员工的错误并批评他们的好机会。他所创造的“天气”，就像是一团乌云，只能让人在即将来临的暴风雨面前低头承受。
熟知每个成员
也许会有人说，作为一名管理者，除了管理员工和“流程”之外，他们还要负责更多的事情，这我完全同意。但是，在打造正能量团队的同时，管理者一定要非常注重他们的两大主要“原产品”，其中第一项就是团队成员。
一线员工必须学习他们的“原产品”之间的细微差别：大小、形状、性能等。同样，管理者也必须熟知每一个团队成员的能力、极限、特点以及他们之间的细微差别。这些基本的认识，使管理者能够更好地分配任务，更好地训练、指导、培训员工，也能使管理者在其他领域作出更明智的决定。
来想想美食家，他们往往因为熟知用于不同食材的调味品与香料，因此能制作出难以置信的美味佳肴。对于美食家来说，一项关键的责任，就是知道把不同的成分混合在一起后可能会制作出什么味道的食物。同样，当管理者在打造一支正能量团队时，他必须熟知：
每个团队成员知道的事情。
每个团队成员拥有的技术。
每个团队成员的内心态度。
管理者拥有的第二个主要“原产品”，是他们的团队成员使用的系统以及采用的“流程”。当然，这些会因为行业的不同而不同，但通常来讲，团队成员使用的这个系统，就是一线员工用来加工“原产品”的任何工序或步骤。要想打造一支正能量团队，管理者有必要尽可能多地了解他们的团队成员，也必须了解他们的团队成员所使用的系统。
确保流程顺畅
为一线员工提供装备和培训，是管理者在“流程”方面的第一部分职责。管理者至少要确保团队成员具有必备的知识、技能以及做好本职工作的能力。太多的管理者经常回避这项职责，因为他们从不知道该如何培训员工。这是现实的悲哀，也是极大的错误。为解决这个问题，想打造一支正能量团队的管理者，必须学会像培训者那样思考。我们将在第十二章详细地重点讲解培训。
除了上面这些，打造正能量团队要注意的另一方面就是调整工作流程。一个团队可能拥有专业水平强、业务素质高及充满正能量的团队成员，但如果在他们的工作流程中存在障碍或停顿，那么，工作效率同样也会受到影响。
不管什么时候发现障碍，管理者都可以使用岗位赋予的权力作出必要的调整或改变。有些公司的老板所创造的工作环境通常让员工感到很压抑，如果团队管理者没有积极地去说服老板改变工作环境，通常会让团队成员很失望。
调整可以很简单，比如让团队内部成员进行沟通，说服其他管理者作些改变，在部门之间的协同合作上作些改变等。做好这些，也许需要管理者花大量的时间来收集数据、琢磨数字、撰写提案提交给高级经理。
先来说一个作过简单调整的案例：凯思琳管理着一个有8名销售人员的团队，但是，她觉得很难让团队的成员按时完成每周的报告。其实所谓的报告，只是填写一些简单的表格而已。销售人员只需要记录下每天跟什么人洽谈，与洽谈的每位客户的关系密切到什么程度等。如果无法完成每周报告，会导致工作效率低下，给销售带来损失。
为解决这个问题，凯思琳让公司的网络主管在公司内部网站上创建了一个周报系统，并出台一项制度，即销售人员每周都必须填完表格，否则佣金凭证不会计入工资。
无须说，周报的完成率从25%提高到了100%，因此，凯思琳的团队销售额也获得了迅速增长。
另一个案例的主人公名叫芭芭拉，尽管她也作出了一些改变，但是，她改变的过程就没有这么简单了。芭芭拉是燃料储存装置质量控制的主管，她发现团队成员总是花费不必要的时间从很难靠近的采样现场收集燃料样品。团队进行集体协商后想出一个办法，就是更换取样阀的位置。取样阀的位置更换后，粗略地计算团队的每个成员每周可以节省一到两小时的时间。
不幸的是，这样的提案需要大量的文件资料来证明。芭芭拉从别的工程师那里收集了数据并估算了安装新阀门的成本，同时也估算了由于减少了采样时间而给公司节约的成本。
最后，芭芭拉向高级管理层提交了一项十二页的提案，配有图表、说明，并用大量的数据和资料来证明，这个小小的改造和提高公司的营业收入之间是怎样清晰地相关。她做了大量的工作，提案最终通过了。
建议把“人”与“流程”作为管理者的核心职责。但遗憾的是，太多的公司不注意向他们聘请的职业经理人传达这些关键的因素。如果职业经理人带领一支团队，却不懂得重视这些关键因素，就会大大降低团队产出的效率和质量。
另外，在下一章，我们将深入探寻一些问题，即当这些核心职责被忽视或没有出现优先事项时，团队的发展会怎样。事实是，你可能抑制了团队成员的正能量，而你却没有意识到。现在，暂时让我们先放下管理层的模型，来看看下面的内容。
