打造正能量团队的核心理念

　　正如我前面提及的，管理者还有许多其他的责任，我们会在整本书中对其他部分职责进行深度挖掘。但核心就是下面这个关键的公式，太多的管理者没有受过这方面的培训。我强烈建议大家记住下面这个管理模型和公式，并把这些管理职责作为你的核心理念，那么，你就强化了可以打造正能量团队的环境条件。

　　领导者

　　对于领导者，也就是上面所提及的管理者的领导者，A+B=C的公式非常适用，但是，这一级别的因素不同。下面是领导者的“原产品”列表：

　　1. 发展理念（公司的可能走向及应有走向）。

　　2. 宏观视野。

　　3. 组织能力。

　　“发展理念”是公司将要发展成什么样子，或者应该往什么方向发展，包括公司的愿景与使命，但也不限于这些。通常，领导者对公司如何发展有着超常的直觉或敏感。领导者一般都具有能够意识到机会与可能性的天赋。在管理模型中，我把发展理念分类为“原产品”，毕竟它们最终由领导者负责。并不是说组织中的其他人不能或者不应该提出发展理念，而是说领导者最终负责收集并思考它们。

　　第二项“原产品”就是宏观视野。在地理术语里，地平线指的是地面与天空看上去相接的地方，同样是这个词，用在管理学里边，表示的是宏观视野，致力于预测未来可能发生什么。商业中的宏观视野一词，包括趋势、预报、预言、预立法规、经济预测、技术提升等。领导者对宏观视野理解得越透彻，就越能更好地履行所有的职责。

　　领导者的第三项“原产品”就是组织能力。同样，这也是领导者最终负责的事物，所以它也是“原产品”。

　　打个简单却有用的比方，假设你是一家激流探险公司的领航人，你经验丰富，知道河流每天都会发生变化，所以，不管什么时候，当你沿着河流开始一段旅程时，哪怕非常清楚接下来你该怎样领航，你也同样会关注前方的视野——看前面的河流变成了什么情况，看划桨手的实力怎样等，你都会持续关注。

　　发展理念、宏观视野以及组织能力，是领导者所拥有的“原产品”，作为领导，如何处理这些“原产品”，就是领导者的“流程”。

　　领导的艺术

　　领导者的“流程”职责包括：

　　1. 在整个公司中交流发展理念。

　　2. 仔细地倾听反馈。

　　3. 依据反馈、宏观视野以及组织能力来调整发展理念。

　　坚持以上三个职责非常重要，但仅在团队中交流发展理念还不够，比如，让我们再回到激流探险的领航人的例子。你沿着河流往下漂，不停地查看前方以判断情况。你发现了前方有树杈，堵在一些乱石中，显而易见——你得避开它（好主意），所以，你向全体船员说明情况，并向划艇右侧的划桨手发出努力划船的命令（好的沟通）。

　　但是有一个问题，不知什么原因，划艇右侧的划桨手，却发现他们的桨坏了，也许是由于刚刚过去的那个大旋涡，让他们把手上的浆弄坏了。他们转身告诉你这个情况，这是你不想听到的。但你没办法，只能回答：“能行的！快划——现在就划！”

　　不听取反馈也不作出任何调整，那么，你的划艇就很有可能偏离安全的航线。

　　换句话说，你没有就你的意图进行足够的沟通。在有效率的团队里，领导者应该搜集并思考反馈。

　　诚然，有些发展理念是高度保密的，但是我发现太多的领导者在保密上做得过了头。如果你想创造出使正能量团队蓬勃发展的环境，那么明智地分享你的发展理念并获得反馈，就是其中的一部分。

　　我认识一个叫斯科特弗里曼的领导者，他在发展理念的沟通与反馈的处理上表现非常出色，他是爱达荷州默里迪恩约翰逊建筑设计所的所长。所长弗里曼有个制度，就是每个季度至少带全体员工共进一次午餐。在午餐期间，弗里曼与员工畅谈公司今后将会做什么事情，双方的交流非常有效，他的员工可以轻松自由地说出自己的想法，不用担心遭到反驳。

　　有趣的是，建筑师弗里曼说，有时候他觉得，其实他作为领导者，采用与员工聚餐的方式来加强管理应该算他的本职工作，但常常感觉不到是在做他的本职工作。这可以理解，因为通过建筑方面的工作——专注于每个不同项目的细节、撰写设计文件，并写上详细的规格说明，仔细检查他的设计作品等——他在专业上获得了巨大成功。但是现在，他处于组织中的不同级别，职责发生了改变。领导者的“原产品”和“流程”，与当时他们公司只有三个人，并且每个人都身处一线时的情形，已经有了很大的差别，而很可能他还没有从以前的工作状态中转变过来。

　　领导者的产出

　　在管理层，期望的产出就是有效的组织。换句话说，公司现在的作为，正是应该的作为。为达到这一产出，领导者必须：

　　时刻关注宏观视野。

　　行为保持与公司的能力相一致。

　　在整个组织中交流这些发展理念。

　　考虑反馈并作出必要的调整。

　　领导者的目标：评估与调整

　　与其他级别的人一样，领导者必须评估公司是否有足够的效率，并且在必要时对他的“原产品”或“流程”进行调整。也许在盯着宏观视野时他没有紧盯住合适的因素，也许他高估了团队的实际能力，也许他所思考的发展理念存在大量的潜在障碍，也许他没能很好地就发展理念与别人沟通交流，也许他没有从最适合的人那里获得反馈，另外，由于团队内部的相互作用及作用于团队的环境是经常改变的，因此，为保持团队的有效性，几乎总要进行不断的调整。留出时间对发展理念、宏观视野、组织能力及交流过程进行适当的评估，是领导者职责的一个关键部分。

　　把所有内容汇集到一起，其管理模型如下：

　　在必要时调整               评估

　　领导层        发展理念

　　宏观视野

　　组织能力

　　交流搜集并思考反馈

　　作出调整

　　增强组织能力思想        有效的团队

　　管理层        一线员工

　　用于加工原产品的流程        培训一线员工

　　与他人协调协作，以改进系统，提高效率        有效的运营

　　一线员工        原产品        流程        产出

　　A                 +B                  =C

　　某人被安排负责某物        某人对所负责事物的作为        通过对原产品进行加工的预期结果

　　在下一章，我们将阐述管理者或者公司领导者担负了他们本职工作之外的责任，却忽视了他们的主要职责时，会产生怎样的后果。

　　第三章　认清你的角色，才能做对事情

　　卡尔是一位新上任不久的经理，他觉得自己做了所有该做的事情。但是，有一天，他的老板朱迪把他拉到一旁，告诉他事情进行得并不好，此时卡尔怔住了。卡尔一直是一个表现最出色的人，但现在，他的老板朱迪告诉他，“你的业绩平平”。朱迪说：“我要你去监督和培训这些人员，而不是对他们进行微观管理。”

　　卡尔心想：我这是微观管理吗？我不这样认为。

　　卡尔在生产部门工作时，在同事中受到高度的尊敬，因为他对产品的质量有一种本能的直觉。另外，他对加工过程非常熟悉，以至于在质量控制中发现任何问题，卡尔都知道如何解决。

　　当卡尔被提拔为经理时，老板朱迪告诉他，今后他的主要职责是完成所需的产品数量，并且告诉他，最终产品的质量，要跟以往一样好，不能出现任何质量方面的问题。卡尔把这些要求谨记心间，为此，他频繁地向团队成员详细询问，随时随地掌握信息，以便他能提供具体的建议，并纠正任何可能的错误。当事情在他看来进展得并不顺利时，他就会出现在不同工作站的生产线上作一些详细的指导。卡尔认为这就是管理，而他的团队成员认为，这是微观管理。