解决微观管理问题的初步方法，强调了一个组织应该灌输的三个信念，以及为了使微观管理发生的概率最小化，公司应该把哪些基础工作做到位。现在让我们更细致地观察，当某人被实际地置于某个管理职位时，需要关注哪些特定的细节：

　　开始时就要想到结果：清晰地阐述新岗位所要求的知识、技能以及工作态度。

　　评估每一位管理者的能力，并把他们与岗位职责列表作对比。

　　采用培训方法来提升管理者的能力，让管理者达到要求的水平。

　　定期地给新的管理者提出反馈，强化其职业成长与发展。

　　

　　必须要有一份新的任务与职责列表

　　

　　重要的事情先做，每个岗位都需要一份明确的职位描述。我指的不是人事部锁在抽屉里的普通陈旧文件，它必须是一个最新的职责与任务的列表。

　　如果你没有一份清晰、详细的职位描述，我建议你使用“快速职位分析”的方法拟一份，因为它能轻松解决该问题。实际步骤大致如下：

　　1. 首先，为正在讨论的职位组建一个专家小组，最好由已经能够胜任该工作的人员组成。如果该职位是崭新的，那就选择一些了解如何做该工作的人员，确定需要由哪些素质的人来组成专家小组。专家小组的人数最好是3到7位。

　　2. 让小组里的每位专家列出任该职务的人员职责列表。为清楚起见，先说明“职责是各种责任的总和，而任务则是一项特定的行动”。下面是某位安全主管的工作描述。注意：职责与每一项任务的描述，都从该人员必须做什么开始。对任何一份工作，大致需要包括5~14项职责。

　　职责：

　　监督应急响应工作小组。

　　任务：

　　鉴别应急计划中的不足。

　　提升办公室人员的应急响应技能。

　　创建响应工作小组并任命领导者。

　　对所有员工进行可能的应急事件处理方法教育。

　　确定并执行应急响应培训时间表。

　　评估应急团队的效率。

　　3. 专家小组中的每个人都写完一份职责列表后，让某人把他所列的某个职责大声念出来，看看小组里的其他人是否也列出了某项相似的职责。然后，由整个小组来确定，这究竟是归为其中的一项职责，还是仅仅是职责里面的一个任务。如果是一项职责，使用一个大家都同意的最佳词语，把它记录下来。

　　4. 由整个专家小组对最终的职责列表进行优先排序，找出最重要的项，强烈建议把管理模型核心职责写在顶部或接近顶部的位置，然后剩下的项按重要性依次排列。

　　创建了一份主要的职责列表之后，按照相同的方法，一个接一个地把履行每份职责需要完成的任务鉴别出来。以下是一份完成的职责 / 任务列表格式模板：

　　

　　职位名称

　　职责 1     职责 2    职责 3       职责 4    职责 5

　　任务1A   任务2A   任务3A     任务4A   任务5A

　　任务 1C   任务 2C  任务 3C    任务 4C  任务 5C

　　任务 1E   任务 2E   任务 3E    任务 4E  任务 5E

　　任务 1B   任务 2B   任务 3B    任务 4B  任务 5B

　　任务 1D   任务 2D   任务 3D    任务 4D  任务 5D

　　任务 1F    任务 2F   任务 3F   任务 4F   任务 5F

　　

　　以上努力的结果，为你的聘任、培训、管理以及衡量结果提供了强有力的工具。

　　

　　熟知新岗位所需要的知识、技能和态度

　　

　　除了职责与任务列表，岗位描述也可以列出在该职位上获得成功所需要的知识、技能以及工作态度。这可包括特定的分析或评估能力、身体素质以及某人应当关心的特定事件。

　　在所有这些中，最需要记住的是你在为一个特殊的岗位创造一份岗位要求列表。有些任务可能会模糊不清，但它们出现的时候，相关的工作人员会处理好它们。千万不要只是把它们锁在抽屉里！更新职责与任务列表，很大的好处是在评估经理的工作能力时，该任务列表可作为衡量的标准。

　　不管是内部提拔还是外聘新的管理者到某个岗位，在和他们谈话时，从岗位描述出发，你可以发现他们拥有的知识、技能以及态度是否符合岗位的要求。

　　

　　进行能力评估

　　

　　你可以运用各种不同的工具，把某人本身所具有的行为与态度和最适合于某个特定职位的行为与态度进行对比。首先要做的就是先给职位定个基准。

　　使用评估工具，可以准确地描述出胜任该工作必备的能力。在微观管理的解决方法中，充分的评估能够帮你确定在职的某人具有的能力与性格是否适合该职位。若发现两者之间有差距，并不一定意味着这个人不合格，而是说明可能需要作一些调整。评估，可以帮助你确认需要何种调整。

　　布兰迪是一位区域经理，她曾对公司的后起之秀卡伦感到有点沮丧，但评估工具有效地帮助布兰迪重新认识了卡伦。卡伦监管一个产品研发团队，但经过九个月的艰难运行后，布兰迪觉得，卡伦把重点放在了次要方面，因此导致卡伦的团队受挫，也使得布兰迪非常灰心。这两个人决定采用个人评估工具来发现问题究竟出在哪里。

　　两人请一位管理培训师详细地审查了每个人的评估结果，刚开始分开审查，然后是两人一起审查。短短的几小时，她们发现，两人最喜欢的沟通方式存在巨大的差异。双方都承认自己的方式并不一定比对方的好——只是不同而已。另外，很显然，卡伦过去无意地给她的团队发出过模糊的信息。卡伦回忆道：“就像我在说德语，而我的团队成员在说斯瓦希里语。由于我曾经历过是怎样被误会的，因此，我知道应该在方式上作出怎样的调整。”

　　微观管理的解决方法这一部分，即评估人们的能力并把它们与职位要求进行对比，经常被人们所忽视，因为它不具有紧迫感。但是，没有它，就好比你头疼得厉害，跑去看医生，而医生没有问你任何问题，或没有给你做任何检查，就开了一张处方。如果你需要的只是肌肉的放松，当然不会想要医生给你安排手术，但如果你确实需要手术治疗，你不会只想做肌肉放松治疗。正确地诊断，是治疗的第一步。

　　我们应该对这一步给予特别关注。评估工具，能够让你极具洞察力地发现问题的所在。

　　

　　如何解决技能与职位要求之间的所有差距

　　

　　找出了实际的技能与职位要求之间的差距后，就该对如何弥补这一差距制订计划。为获得最佳认同，这一计划应当是由新经理及其上级管理人共同努力提出，而且，计划应当尽可能多地解决主要问题。大多数的培训指导计划核心是技术、管理以及人与人之间的关系处理技巧。更详细的各方面包括：

　　合同管理与项目管理。

　　会计市场。

　　交流技巧与矛盾解决技巧。

　　培训与促进技巧。

　　问题解决方式。

　　显然，制订什么样的培训计划，取决于胜任某个特定职位需要什么技能。每个职位都有自己的独特要求，所以，培训也就要求必须根据不同的职位作出调整。

　　另外，不要期望一夜之间就能够成功地改变。完全成功的转型，需要管理者花费数年的时间。很多组织错误地认为，一个新上任的经理，几个月后就应当跟上进度，但研究结果清楚地表明，这种想法是错误的。

　　有一项研究在五年时间里追踪了2600位新上任经理的发展。研究认为，只有25%的经理成功地转入了他们的新角色。事实胜于雄辩，这是一份令人震惊的追踪记录，也充分地表明了，公司想在训练新上任经理方面急于求成，只会遭到严重的失败。

　　不幸的是，问题实际上还要更严重。上升领导研究机构（The Emerge Leadership Research Institute ）收集的数据显示， 从2005年到2008年，完全成功转型的经理百分比，从25% 下降到 16%。

　　上升领导集团（Emerge Leadership Group）的主席吉姆?温特沃思说，公司显然没有花时间来确保新上任的经理成功转型。“他们希望新上任的管理者们达到公司预期的目标，但是他们不关心如何实现这一目标。结果，管理者根本没有把注意力集中到管理责任上，而是自己亲手做了大部分的工作。”

　　温特沃思还说，一种非常普遍的现象是：管理者花85%的时间去干原本应该分配给一线员工干的工作。

　　显然，为达到期望的目标，很多工作都是管理者们亲自在做。如果公司的期望里面没有包括学习管理层的核心职责，那么，新的管理者会忽视它，然后渐渐进入微观管理的模式。

　　考虑到这些，职能培训就变得非常重要了，而且新的管理者必须虚心学习，了解他们的新职责。这一点怎么强调都不为过。刚刚晋升的管理者，就如同完全开始一份新工作一样，必须从思维上有所转变，而且必须从大局看问题。另外，许多新的技巧也是走向成功的要点。

　　另外，你必须意识到，仅仅靠潜移默化，无法成功地转型。下面的这些描述，也许你认为有些夸大，但是它却阐述了一个重要的真理：

　　唯一一个既能让你在作为一线员工时获得成功，也能让你在作为管理者时获得成功的技能，就是学习的能力。

　　不能仅仅因为某人在他作为一线员工时具有竞争力、超过其他人，就认为他不需要别人的帮助，就能成为一个好的管理者。管理是一个全新的工作，新上任的人必须学习新的职责，公司必须培训、指导并训练新的管理者，让他们成功地理解并履行新的职责。没有这些学习，微观管理极有可能成为（或继续是）问题。