你最该做的是什么 

　　还记得“干得好”的评价吗？新上任的管理者一直想知道，他们的所作所为是否如别人期望的那样。这就是为什么训练与指导在培训步骤中如此重要的原因。为维持事务的正常运转，对于新上任的经理来说，经验丰富的老经理与其进行日常交流是非常重要的，有时要每天都沟通，特别是刚开始的时候。对一个经验丰富的经理而言，这类的谈话，应该包括改进的建议以及一些新经理已经运作得不错的特定实例。谈话中如果过多地注重单方面而忽视另一方面会产生消极的后果：

　　指导的谈话如果只给出改进的建议，会使新的管理者受到很大的打击，因为他们很想知道自己是否在某件事情上做得好。

　　谈话若只是一味地表扬做得不错的部分，会使谈话变得毫无意义。

　　但这并不是说两个方面应该给予同样的关注，而是说两方面都有价值，每一方面都是必要的。

　　为什么说反馈谈话很重要呢？因为没有谈话，新上任的经理很容易渐渐滑入微观管理模式。想想发生在卡伦身上的事情。她在一家航空公司工作，之前在原来的技术岗位上一直很成功。就在被提拔到管理职位后不久，她参加了一个备受称赞的为期两周的管理培训。跟她在技术岗位上的出色表现一样，她在培训课程中表现得也很拔尖，并获得了培训师很高的评价。

　　不幸的是，返回到工作岗位没多久，卡伦就开始因为很小的问题肆意批评员工，对员工非常挑剔。她无法把真正的问题从琐事中分辨开来，而是把她的员工犯的小错全都详细地记录下来。她经常对员工心头的担忧毫不关心，也很少花时间开展员工培训、计划以及组织。她的大部分时间，都用来检查每个员工的工作，然后把不合格的事情打回去，让员工纠正。

　　在7个月的时间里，她的团队里有5人要求换岗，有2人在其他地方找到工作后就辞职了，留下来的员工都对她失去了尊敬。虽然抱怨控诉文件提交上去了，但是，人事部与卡伦的直接领导，都没有对卡伦作任何的询问、训练或指导。一年后，高级经理认为卡伦不能胜任工作，便解雇了她。

　　这个悲剧和阿特的悲剧一样，如果卡伦在进行了两周的培训后能够受到指导和训练，这个悲剧本来可以不发生。卡伦仅仅因为没有受到指导而给员工（及他们的家人）带来了焦虑，致使自己丢掉了工作，太可惜了。因此，我们可以明白，不加约束的微观管理所带来的连锁效应，其影响不仅深远广泛，而且代价高昂。

　　需要任命某人负责培训工作时，要认真选择培训师，他应当在如何有效地开展培训方面受过培训和指导。以下是指导与训练中的注意事项：

　　不要强迫新上任的经理进行不适合于他们的训练，务必找出适合他们的训练，并帮助他们找到方法，让训练发挥作用。

　　不要建议他们做与他们价值观相背离的事情，价值观与个人的是非观紧紧相连，一定要帮助新经理理解他们自己的价值观如何帮助公司实现目标。

　　不要总是自己在说，可以提很多引人思考、发人深省的问题。好的指导与训练，并不是意味着提出所有带答案的问题，它意味着提出好的问题。虽然征求别人的意见很有用，但是仅靠它们也不行。

　　不要表现得知道一切。提问后保持沉默，见上一条的观点。

　　不要对所有的错误都提出批评。对小的错误，可以给出警告，但警告之后还要进行交谈。如果你认为一个新提拔起来的员工犯了错误，你可以提“你还有别的选择吗”以及“你从中学到了什么”这样的问题，因为，这可以让一个新上任的经理去思考——而不是去回避口头的责难。

　　不要让你的新任经理依靠你。新上任的经理主动作出好的决策，你要给予称赞和认可，以强化他们独立决策的能力。

　　不要对新上任经理的项目承担责任。他们的工作责任，并不是你直接的工作责任，与其参与其中并帮他们解决问题，不如教他们如何更好地管理项目。

　　不要告诉新上任经理你自己失败的地方。如果你发现了某位新上任的经理做了什么错事，那么你的指导时间应该花在你的新上任经理以及他的问题上，而不是你的问题上。谈话的主题应该一直围绕着新上任经理！

　　你可以提一些问题，比如“这件事你有什么考虑”、“你认为最佳的行动方针是什么”、“是什么让你有了这个结论”、“可能导致的连锁反应有哪些”等问题，鼓励新经理进行思考。很明显，这些问题能够给他们忠告。但明智的做法是等到你的建议能够产生作用时，再询问你的经理是否需要你对某事件的看法。

　　不要太过频繁地面谈。虽然不能让新上任的经理依赖你，但总是不露面，也是不明智的。关键在于找到一个平衡点，并提出适当的问题来帮助一个人思考。如果可能，最好对每次的面谈定个目的。就某个特定的话题计划一次交谈，可以让新上任的经理很看重与你的会谈。

　　当然，还可以讨论更多，但这只是一个良好的开端。正确地说，任何一个被赋予培训职责的人，都应该知道如何做一名优秀的培训师！