拥有了正确方向，才能把事情做正确
如果你意识到你正在进入微观管理，或已经被他人指控为微观管理，而你的组织并没有配套的机制来帮助你，你一定要相信，你还有希望。这虽然需要你更多地关注与努力，但你一定能做到。
利用这一章中的内容作为你的指导，首要的任务就是改变你的思维。回顾第二章管理模型的轮廓，了解你的主要职责是培训你的团队成员、监控他们所使用系统的效率以及必要时作出相关调整。下面这段“咒语”，可能会对你有所帮助：
组织里的每一个级别，都有各自不同的思维方式。
记住这个短句。想象自己抛弃那些在做一线员工时获得成功的思维，然后想象你看到自己开始一种新的思维，即一种让你成为协调员及训练者角色的思维。同样，还要想象自己正开始一个全新的工作（因为你确实是）。
把你提拔上来的人总希望你能够高质量地做好更多的工作，而当你确保把你所知道的一切通过培训传递给你团队中的每一个人时，你的情况才会更好。有时候，这就意味着需要你“在火车运行的时候给其喷漆”，抓住一切机会，在任何可能的地方开展培训。同时，一定要在“原产品”的差别特性、团队成员必须使用的“流程”以及如何解决问题等方面，对你的团队成员进行扎实的培训（见第十二章：持续培训，让每个人拥有足够的能力应对问题）。
无论做什么，都不要产生狭隘的想法，认为如果把自己知道的东西教给了别人，那就不需要自己了。这种想法很普遍，但是很谬论。当你的顶头上司看到你能够培训别人去做你做的事时，你在公司的价值就提高了，因为你正在复制你自己。
同样，当团队运转顺畅后，你要培训团队成员如何排除困难、解决问题，这样，你就可以有更多的时间完成更高层次的管理任务。如果没有其他事，你要花更多的时间谋划未来，这很重要，因为好的计划可以使危机与“火灾”带来的不利影响最小化。你的顶头上司希望你手下的团队能够运转顺畅，而且不需要经常去“救火”，因为这样，他们就不必为团队担忧。
你是不是认为你没有时间来培训你的团队？这里再给你另外一句“咒语”：
磨刀不误砍柴工。
借用的这句中国古话，也要好好记住。如果你不花时间培训团队成员，到头来你花在他们身上的时间，反而会更多。确实，和你自己介入并着手解决问题相比，培训你的团队成员去做事情，肯定要多花一些时间。但从长期来看，哪个会更节省时间？中国还有另一句古话，叫做：与其授人以鱼，不如授人以渔。
还记得第一章提到的高级生产经理杰夫吗？他很仔细地倾听他的团队成员告诉他的事情，也询问团队成员的意见。通常，团队成员都有好主意来解决问题，他们只是需要有经验的人来告诉他们，那是一个好方法。杰夫就是这样做的。当然，他可以在此之前就告诉团队成员如何处理问题，这样，问题解决起来会快速而简单，也可能会让他觉得自己很重要。但是杰夫知道，要让他的团队成员对工作充满热情，他们需要投入他们自己的时间和精力。
让团队成员自己去思考问题并且清楚地解决问题，的确很耗时间，而且，如果他们不能完全地找到方法，杰夫还要想方设法引导他们自己找到解决问题的办法并且不对他们说破。通常情况下，这种方式不但耗时长久，而且看起来像是额外的工作，但是杰夫坚信“磨刀不误砍柴工”的道理，他知道，现在多花十分钟，会在未来的数星期、数月、数年里，节省无数个小时的时间。
认清自我的职位与角色才能找对方向
阿特在履行他的新职责时，日子并不好过，你可能也遇到过类似的困难。但不同的是：阿特最后放弃了，你呢？一定不能放弃，要坚持。你可以寻求帮助，按照你的方向来完成你的职责。很明显，你要谨慎从事，不能激怒他人，而且贵在坚持。记住，这些谈话不一定是对抗性的，只要你坚持不断地创建职责列表，非正式的谈话也会有效。
若要真正地摆脱微观管理，那么，就请接受指派给你的每一项职责，然后在Excel表上列出你需要具备的知识与技能。第十二章将教会你如何创建特定的学习目标，这样你就可以掌握它了。
自我分析治疗法帮你找准方向
再次说明，如果你自己来做，这不是件容易的事。但是，当你按照下面的方法去做、去寻求帮助时，你会惊奇地发现，愿意提供帮助的人其实很多（包括你的上司与下属）：
我意识到我陷入了微观管理中，现在我正努力摆脱它。你认为我应该怎么做或该做什么，才能成为一个优秀的经理？
这是一个勇敢的动作，因为你接下来听到的，可能会让你心如刀割。这确实会带给你羞辱感，你可能需要像疯子一样，极力与自己搏斗，以免伤及别人。但你如果保持客观，注意并努力修复关系，致力于你所听到的，便会得到第一手的评估资料，告诉你需要在哪些方面作出改正。
也有可能，你需要为冒犯别人的行为及态度道歉，并告诉他们你正在致力于解决这些问题，以便成为一个优秀的经理。这不是卑躬屈膝，恰恰显示了你想要改进的诚意。可以肯定地说，你为此而接触的人将会很支持你。
辅导老师助你认清自己
如果你的公司没有把指导或辅导纳入到它的经营理念中，那就到公司外为自己找一个辅导教师吧。但不要随便找一个自称为老师的人，你所找的人，最好在你的工作领域曾有过帮助他人取得成功的记录，而且，你还要查看他的资格证书以及资料。最重要的是，一定要选择你觉得和他合作时非常轻松自在的人。
同样，也不要选择出价最低的那个。预计好咨询费用，即使你自己掏腰包，也不要选出价最低的人。如果你能回想一下，这就是辛西娅所做的（第一章），她虽然自掏腰包给自己充电，但她的回报是好几次的升迁。一旦你找到了辅导老师，下面几项要牢记：
1.清楚这次辅导的目的。你和辅导老师要在你想要获得何种知识、技能、态度，以及如何评判成功上达成一致。
2.清楚基本规则。辅导老师有权提意见，你也有权反对他提出的任何意见。你是要努力地提升自己的能力，做更好的自己，而不是成为辅导老师的复制版。辅导老师应当成为你职业成长之路上的伙伴。
3. 清楚这次辅导关系如何结束。辅导关系很少有长期的协议。3个月或6个月是比较合理的。但是，如果这段关系没有达到期望的结果时，任何一方都有权叫“停”。
辅导应该是你整体的一部分，因为，定期地进一步加强辅导以及反馈，是持续改变的基本要素。作为人类，我们天生受习惯的支配，改变我们的习惯，不只需要意志力就够了（第六章将从你作为一个团队领导者的观点出发解决此问题），真实的情况是我的辅导老师告诉我的：“你不能自己改变自己。”所以，最起码，如果你正努力地自己解决自己的微观管理问题，那么，一定要找到一个好的管理方面的辅导老师。
本章小结
微观管理的原因：
微观管理通常产生于个人实现内心动机的渴望。
有志获得成功的人，通常想要知道他们正处于成功的哪个阶段。
=把成功与内心动机相连的“通用货币”，往往是那句“干得好”。
很多的管理培训通常由于提供很少的（几乎没有）实际训练，因此不能够解决问题。
组织必需：
一个组织里面的每一个级别，都需要有相应级别的思维方式。
每一个职位必须有清晰的职责定义。
整个组织中，持续地培训与指导是必要的。
新管理者必须接受：
详细的职责说明。
揭示“是什么”与“需要什么”之间区别的评估。
培训、训练以及指导。
定期反馈。
